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为了避免“盲点”带来的惨重损失，组织除了外部收购和模仿复制以外，内部开始疯狂地发动创新，鼓励所有成员探索机会，创造价值。这场战役是从下至上的，如图8-3所示。离用户最近的人往往能够更前瞻地去提炼总结用户的需求。管理者需要让员工表达意见、支配资源，共享利益。用华为创始人任正非的话说，“让听得见炮火的人来调动资源”。同时，管理者需要与用户结盟，管理者需要与员工共享利益、共享公司的未来。(2)
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图8-3 “自上而下”与“自下而上”的企业创新
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资料来源：《互联网思维的企业》。
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自下而上的创新必不可少，包括基层员工在内的所有员工到处去探索创新机会。腾讯十分擅长在企业内部进行左右互博。它的产品哲学是：将竞争消化在内部，通过鼓励内部竞争，减少外部冲击。只有在内部竞争中胜出，才能在竞争的狂流中胜出。QQ与微信、QQ钱包与微信支付、企鹅影业与腾讯影业、腾讯新闻与天天快报都秉承了腾讯喜欢的内部竞争模式。
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于是，企业需要员工像蚂蚁一样离开蚁巢，目标自定，从四面八方找寻食物。绩效管理的变革就是在这样的环境中酝酿而生的。在这个过程中，管理者不再妄图对成员进行控制，转而弱化管理，且不给出具体的绩效指标，只给目标，工作过程和结果由员工探索，如图8-4所示。在绩效管理的过程中，关注员工工作所达成的工作成果。管理者不做预设，利用效果思维鼓励员工利用资源，自由表达和创新，达成各种可能的目标和成果。
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图8-4 因果思维与效果思维
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资料来源：《互联网思维的企业》。
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如图8-5所示，在绩效管理过程中，给予员工“边界内的自由”，这个边界不再是过去意义上的绩效指标，而是目标。员工在目标红线内均不算越界。只见树木不见森林的管理常常强调指标，忽视目标和员工工作成果呈现。员工在这种绩效管理过程中，通常会更关注各项指标的达成和评分，而忽视了企业和个人真正的目标。
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图8-5 边界内的自由
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资料来源：《互联网思维的企业》。
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工业时代外部环境相对稳定，对效率的要求有时会高于对解决复杂性问题和创新的要求，于是普遍的做法：用流程来管理业务，员工被镶嵌在流程的每个节点，且被指标捆绑，被量化反馈。未来，关于绩效管理变革的争论可能仍会继续。但可以确定的是：当组织变得愈加开放，边界界限逐渐模糊，一些个体不必再如过去那样通过公司、单位来提供知识产品、专业特长，转而以点对点的方式直接向客户售卖服务，如表8-1所示。在开放的组织环境下，此前被管理的对象未来会愈加具有自我领导的能力。自驱力在崛起，组织及其贡献者愈加被用户价值驱动而非领导力驱动，追求创新成为企业战略重点。脸书、亚马逊或中国的百度公司、阿里巴巴集团、腾讯公司，它们的绩效目标不仅仅是利润，更多的是用户、用户的数量、留存率、活跃度、获得客户的成本等。它们的绩效模型是以用户为核心而展开的，而非商品为核心。
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表8-1 不同时代的企业战略和绩效管理侧重点
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企业战略重心 绩效管理侧重点 传统的工业时代 效率 流程、指标 未来组织 创新 模糊、混沌 优步和传统的出租车相比，优步从用户的角度全新思考其服务体验。优步司机可以在目标任务下，选择帮用户开车门、提供矿泉水和纸巾、手机充电宝等服务，绩效考核者从管理者转变为用户，更为客观。通过“目标”这个意图指令，成员可以自由解读和选择，如何具体执行目标和呈现哪些结果。正像彼得·德鲁克所说的“每个人都是自己的首席执行官”。美国经济趋势基金会主席、著名思想家杰里米·里夫金先生在《熵：一种新的世界观》一书中提出经济上的“低熵文化”即“工人管理的自治企业……是人们拥戴的经济形式”。(3)这种自组织根据创业的需要在网络上自主整合各种资源。
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改革后的绩效管理如图8-6所示，它提供的是意图指令即一套概括的愿景，让小的工作单位可以自由解读和选择如何具体执行。对于极端复杂的工作，工作输出很难标准化，组织就只能勉强进行员工技能的标准化。在未来更加复杂的组织环境中，尤其需要组织内部不断地进行相互调节，让基层人员去试错，创造最小化可行产品，进行快速迭代。相互调节的基础就在于让大家看到全貌，看到大方向，并且不断地沟通、反馈与协调。这就需要新绩效，因为它并不完全坚持刻板的量化标准且目标可变，还倾向于方便沟通，而非考核。如图8-7所示，任务越加复杂且越加追求速度和准确率时，沟通渠道需要越加网络化，以确保沟通在组织内部是顺畅的。
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图8-6 意图指令
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资料来源：《互联网思维的企业》。
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图8-7 沟通效率、任务复杂与沟通架构的关系
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资料来源：理查德·达夫特，《管理学》。