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HR的未来简史 关于绩效管理变革的争论：涂了口红的猪还是猪
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关于绩效管理变革的争论，最近几年内，废除绩效管理和考核首当其冲。最开始的表现通常是绩效管理和评估常被员工怨声载道。会员制顾问组织CEB调查发现：75％以上的业务经理、员工及人力资源主管认为绩效评估的结果是无效或不准确的。更可怕的是，调查显示，绩效评估会挫伤员工士气和工作积极性，甚至包括企业中的高绩效员工。而对于中国的大中型企业来说，每年组织为此花费的成本却数以百万计。而且，绩效考核目标的设定、年终评估、全员广泛评价和校准，以及庞大的沟通，很多企业的人力资源管理者苦不堪言。
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革了绩效考核的命？对此，一直有两种截然相反的态度。通用电气之前是推崇强制评级制度的代表。通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇曾推行强制评级制度。通用电气人力资源主管苏珊·皮特斯认为传统的强制评级制度“更多地变成了一种仪式，而不是推动公司前进的举措”。正方认为绩效评估是组织和员工进行的一场对话，反方认为这种对话其实是不公平的、是具有强制性的。但是，被很多人忽略的问题是：正方和反方其实都有达成一个共识，那就是双方都十分肯定绩效管理过程中，组织内部的对话和沟通。其实，不管采用哪种方式，绩效变革的目标和关键并不在于是否要革了绩效考核的命。因为企业永远无法摆脱绩效管理和考核。现实中，走在绩效管理前端的那些优秀企业在实践中更多地采取了：对过去绩效管理和考核的一种变革，而非简单地去绩效考核而已。
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绩效管理问题的产生，除了工具、人以外，还有最为重要的企业文化。难道放弃绩效评估就意味着完善的基层民主制度完美代替了公司的等级制度？这是自欺欺人。最危险的现实心态是：很多企业的管理者妄图通过绩效管理工具来改善企业绩效。妄图改善企业绩效，不如从过去强制的对话转向公平、透明的对话，更能有效地反映到绩效改善这个结果上。斯蒂芬·阿姆林目前担任全球性的企业应用软件和解决方案提供商思爱普（SAP）全球增值团队（Value Added Team）的负责人，他认为从人性的角度看，取消绩效评估至少是违背直觉的，并谈论了自己对于埃森哲取消绩效评估是出于实际运营需求的看法。
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正是由于商业时代的变化加速导致的复杂与模糊性，越来越多的组织正处于对创新的渴求之中，在绩效管理领域试图进行改革。未来的绩效管理需要个体把目标和关键结果等要素完整地勾勒出来，影响员工和用户直接接触，获得用户直接反馈。新的绩效体系时代需要企业在更小的尺度下对个体员工进行差异化管理，管理员工与企业的共同期望，营造员工之间充分交流和精诚协作的氛围。
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HR的未来简史 追根溯源：从关键绩效指标到目标和关键结果
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目标和关键结果（Objectives and Key Results，OKR）根植于宽松的企业管理环境和培养创新的土壤中，是未来两三年内最容易被企业所实施的绩效管理变革倾向。关于目标和关键结果，更像是管理者再一次向彼得·德鲁克所创立的目标管理体系（Management by Objectives）致敬。未来，会有越来越多的组织去关注组织内成员的目标和关键结果。因为它本身的特性和本质至少比传统的关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）在未来更适用于开放型组织和企业创新。如表8-2所示，关键绩效指标主要是衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，而目标和关键结果主要是定义和跟踪目标及其完成情况。
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表8-2 关键绩效指标与目标和关键结果的定义和特质
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英文名称 KPI（Key Performance Indicator） OKR（Objectives and Key Results） 中文名称 关键绩效指标 目标与关键成果 定义 衡量工作人员工作绩效表现的量化指标 定义和跟踪目标及其完成情况 本质 要我做的事 我要做的事 关注 指标和奖惩 目标和关键结果 此外，如图8-8所示，第一季度提升客户满意度90％，这就是关注绩效结果的管理方式；而目标和关键结果则是在提升客户满意度的目标下列出3项主要的工作结果和4项工作任务。
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图8-8 关键绩效指标与目标和关键结果示例
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国内已有少数的公司开始希望变革，如关注目标和关键结果。上述变革其实已经在很多公司绩效管理变革实践中获得了成功。这也是未来市场上越来越多的企业开始将目标和关键结果作为绩效管理思路的原因。一些创业型企业都在沿用谷歌的“目标和关键成果”。对于目标和关键成果，先有目标，再量化关键结果，最后去实现。目标和关键结果制度源于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰·多尔引入。据投资人介绍，在谷歌，团队、管理人、普通员工层面均设立目标和关键结果，每个季度，员工接受4～6个考核。季度末会对目标和关键结果考核实施打分，分值从0到1.0。一般的分值为0.6或0.7。并且，目标和关键结果评分全部公开。评分并非职务晋升依据，但通过评分，员工可以了解自己所完成的工作。
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简单地讲，实施目标和关键结果的过程并不算复，谷歌实施目标和关键结果的过程，如图8-9所示。
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图8-9 谷歌实施目标和关键结果的过程
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首先，从战略开始确定年度目标、季度目标，设定的年度和季度目标应当和全员充分沟通，并把这一过程视为一个激励过程。其次，从季度目标到关键结果进行分解。每项季度目标都应该合理分解为少数几项关键结果（不超过5个）。每个季度，团队和个人花点精力把这几个关键结果找出，是非常值得的。再次，从关键结果到行动计划。每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人相当于一位项目经理，他应当是团队中重要的成员，能够调度和影响企业资源。企业需要将权力给他，并保持他和企业决策者之间绝对通畅的沟通。当然，项目经理也可以有自己负责的任务，或者鸟瞰项目下的所有分解任务。最后，是执行和评分。每季度对“关键结果”的完成程度进行客观打分。关键结果的达成度就是评分，分值可以从0到1。0.7～0.8分是不错的结果。
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人们对于目标和关键结果到底还有哪些真实态度？正如约翰·多尔所说，“想法是珍贵的，可是却相对简单。执行才是一切”。一些公司并没有强制要求全公司上下执行目标和关键结果，但在工具上是支持制定的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，如脸书。知乎创始人周源被问及“过去企业管理中有什么是很想做好，却没有做好”这一问题时，他这样回答：“一开始对目标和关键结果估计的比较乐观，希望能更快地见到一些变化。我们第一次做目标和关键结果讨论的时候，才觉得这事可能还需要至少半年的时间。因为最开始对这件事情的理解是很不一样的，有些人就觉得这是我们公司要搞关键绩效指标，其实大家内心都很抵触。”
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其实，目标和关键结果一直都没有与关键绩效指标对立，两个都只是工具而已。关键绩效指标更多地给人一种“环节感”，一些人可能并不喜欢。周源认为最重要的一点是要时刻明确公司的愿景是什么，他认为公司的愿景不会发生太大变化，但目标却会。“作品感”才是创业公司唯一的文化，个人的行为方式、价值观可以不一样。管理需要保证每个团队、每个人的工作尽量是完整的。目标和关键结果不完全能解决这个问题，但是最起码能把这个事情完整地勾勒出来。
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但关键绩效指标粗暴却是经典的，它不会消失。《数据化营销》认为优化线上线下营销资源，需要创建关键绩效指标。(4)很多关于“关键绩效指标”话题的书籍经久不衰，在实践中，无数企业因关键绩效指标受益。通用电气倡导的这种模式以年为基础，对员工进行“审判”和“排序”。绩效层次被强制按一定比例划分，比如激励先进的10％，淘汰后进的10％。虽然索尼曾因关键绩效指标文化而一蹶不振，然而关键绩效指标文化却在华为、阿里巴巴等企业一直流行至今。关键绩效指标流程十分清晰明了，目标和关键结果则关注创新者的响应。前者的流程化、系统化，关键在于系统设计者是否能对流程及产能完全了解；而目标和关键结果则更为关注流程的参与者是否与组织同心同德。两者没有好坏之分，只是目标和关键结果在创新需求的复杂环境下，似乎更容易在未来被频繁利用。
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先看看通用电气做了哪些变革？如表8-3所示，通用电气现在已经放弃以往的淘汰排在最后的10％的评估方式，并使用了一款名叫“PD@GE”的应用软件来进行工作反馈。员工会得到一份具体的短期工作目标清单，经理会经常与员工讨论工作进展情况。员工还可以随时通过该应用征求反馈意见。每年年底，经理依然会与员工谈话，不过他们更多地扮演教练的角色，指导员工如何最好地完成自己的目标。