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HR的未来简史 [:1704384813]
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HR的未来简史 追根溯源：从关键绩效指标到目标和关键结果
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目标和关键结果（Objectives and Key Results，OKR）根植于宽松的企业管理环境和培养创新的土壤中，是未来两三年内最容易被企业所实施的绩效管理变革倾向。关于目标和关键结果，更像是管理者再一次向彼得·德鲁克所创立的目标管理体系（Management by Objectives）致敬。未来，会有越来越多的组织去关注组织内成员的目标和关键结果。因为它本身的特性和本质至少比传统的关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）在未来更适用于开放型组织和企业创新。如表8-2所示，关键绩效指标主要是衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，而目标和关键结果主要是定义和跟踪目标及其完成情况。
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表8-2 关键绩效指标与目标和关键结果的定义和特质
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英文名称 KPI（Key Performance Indicator） OKR（Objectives and Key Results） 中文名称 关键绩效指标 目标与关键成果 定义 衡量工作人员工作绩效表现的量化指标 定义和跟踪目标及其完成情况 本质 要我做的事 我要做的事 关注 指标和奖惩 目标和关键结果 此外，如图8-8所示，第一季度提升客户满意度90％，这就是关注绩效结果的管理方式；而目标和关键结果则是在提升客户满意度的目标下列出3项主要的工作结果和4项工作任务。
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图8-8 关键绩效指标与目标和关键结果示例
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国内已有少数的公司开始希望变革，如关注目标和关键结果。上述变革其实已经在很多公司绩效管理变革实践中获得了成功。这也是未来市场上越来越多的企业开始将目标和关键结果作为绩效管理思路的原因。一些创业型企业都在沿用谷歌的“目标和关键成果”。对于目标和关键成果，先有目标，再量化关键结果，最后去实现。目标和关键结果制度源于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰·多尔引入。据投资人介绍，在谷歌，团队、管理人、普通员工层面均设立目标和关键结果，每个季度，员工接受4～6个考核。季度末会对目标和关键结果考核实施打分，分值从0到1.0。一般的分值为0.6或0.7。并且，目标和关键结果评分全部公开。评分并非职务晋升依据，但通过评分，员工可以了解自己所完成的工作。
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简单地讲，实施目标和关键结果的过程并不算复，谷歌实施目标和关键结果的过程，如图8-9所示。
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图8-9 谷歌实施目标和关键结果的过程
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首先，从战略开始确定年度目标、季度目标，设定的年度和季度目标应当和全员充分沟通，并把这一过程视为一个激励过程。其次，从季度目标到关键结果进行分解。每项季度目标都应该合理分解为少数几项关键结果（不超过5个）。每个季度，团队和个人花点精力把这几个关键结果找出，是非常值得的。再次，从关键结果到行动计划。每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人相当于一位项目经理，他应当是团队中重要的成员，能够调度和影响企业资源。企业需要将权力给他，并保持他和企业决策者之间绝对通畅的沟通。当然，项目经理也可以有自己负责的任务，或者鸟瞰项目下的所有分解任务。最后，是执行和评分。每季度对“关键结果”的完成程度进行客观打分。关键结果的达成度就是评分，分值可以从0到1。0.7～0.8分是不错的结果。
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人们对于目标和关键结果到底还有哪些真实态度？正如约翰·多尔所说，“想法是珍贵的，可是却相对简单。执行才是一切”。一些公司并没有强制要求全公司上下执行目标和关键结果，但在工具上是支持制定的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，如脸书。知乎创始人周源被问及“过去企业管理中有什么是很想做好，却没有做好”这一问题时，他这样回答：“一开始对目标和关键结果估计的比较乐观，希望能更快地见到一些变化。我们第一次做目标和关键结果讨论的时候，才觉得这事可能还需要至少半年的时间。因为最开始对这件事情的理解是很不一样的，有些人就觉得这是我们公司要搞关键绩效指标，其实大家内心都很抵触。”
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其实，目标和关键结果一直都没有与关键绩效指标对立，两个都只是工具而已。关键绩效指标更多地给人一种“环节感”，一些人可能并不喜欢。周源认为最重要的一点是要时刻明确公司的愿景是什么，他认为公司的愿景不会发生太大变化，但目标却会。“作品感”才是创业公司唯一的文化，个人的行为方式、价值观可以不一样。管理需要保证每个团队、每个人的工作尽量是完整的。目标和关键结果不完全能解决这个问题，但是最起码能把这个事情完整地勾勒出来。
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但关键绩效指标粗暴却是经典的，它不会消失。《数据化营销》认为优化线上线下营销资源，需要创建关键绩效指标。(4)很多关于“关键绩效指标”话题的书籍经久不衰，在实践中，无数企业因关键绩效指标受益。通用电气倡导的这种模式以年为基础，对员工进行“审判”和“排序”。绩效层次被强制按一定比例划分，比如激励先进的10％，淘汰后进的10％。虽然索尼曾因关键绩效指标文化而一蹶不振，然而关键绩效指标文化却在华为、阿里巴巴等企业一直流行至今。关键绩效指标流程十分清晰明了，目标和关键结果则关注创新者的响应。前者的流程化、系统化，关键在于系统设计者是否能对流程及产能完全了解；而目标和关键结果则更为关注流程的参与者是否与组织同心同德。两者没有好坏之分，只是目标和关键结果在创新需求的复杂环境下，似乎更容易在未来被频繁利用。
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先看看通用电气做了哪些变革？如表8-3所示，通用电气现在已经放弃以往的淘汰排在最后的10％的评估方式，并使用了一款名叫“PD@GE”的应用软件来进行工作反馈。员工会得到一份具体的短期工作目标清单，经理会经常与员工讨论工作进展情况。员工还可以随时通过该应用征求反馈意见。每年年底，经理依然会与员工谈话，不过他们更多地扮演教练的角色，指导员工如何最好地完成自己的目标。
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表8-3 通用电气绩效管理变革的实质
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问题1：目标和关键结果中的O、K具体是指什么？分别设置几个较为理想？
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研究：目标和关键结果，代表着我需要完成什么和如何完成。目标代表着对公司和个人是有意义且具有一定抱负的。目标关键结果应是可测量的，有时间和数量的约束。最佳实践鼓励设置4～6个目标，每个目标下，设立5个或更少关键结果。
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实践：符合研究，在谷歌，员工每季度接受4～6个目标和关键结果考核。
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问题2：目标和关键结果是否适用于所有类型的企业？
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研究：适用。大企业中，每个人目标明确且透明，了解他人是如何为组织创造价值的。谷歌成功应用目标和关键结果，实现从40名员工增长为40000名员工。目标和关键结果还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服务型企业而言，员工被同一个目标驱动，并了解团队中其他人如何支持企业运作。
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实践：从实践的角度看，对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，关键绩效指标有时也会比目标和关键结果更适合。