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问题1：目标和关键结果中的O、K具体是指什么？分别设置几个较为理想？
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研究：目标和关键结果，代表着我需要完成什么和如何完成。目标代表着对公司和个人是有意义且具有一定抱负的。目标关键结果应是可测量的，有时间和数量的约束。最佳实践鼓励设置4～6个目标，每个目标下，设立5个或更少关键结果。
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实践：符合研究，在谷歌，员工每季度接受4～6个目标和关键结果考核。
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问题2：目标和关键结果是否适用于所有类型的企业？
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研究：适用。大企业中，每个人目标明确且透明，了解他人是如何为组织创造价值的。谷歌成功应用目标和关键结果，实现从40名员工增长为40000名员工。目标和关键结果还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服务型企业而言，员工被同一个目标驱动，并了解团队中其他人如何支持企业运作。
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实践：从实践的角度看，对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，关键绩效指标有时也会比目标和关键结果更适合。
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问题3：反馈的时间多久较为合适？
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研究：通过每年或半年进行一次的频率进行反馈对于快速变化的商业环境来说显然是不合适的。
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实践：多数企业按季度反馈，或者更为频繁。
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问题4：目标和关键结果是否应该和绩效评估及赏罚挂钩？
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研究：是否测量目标和关键结果在组织中还是一个有争议的话题，但是目标和关键结果是否应该和绩效评估挂钩的答案是确定的，那就是：“不。”
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实践：这一问题在企业具体的实践过程中，有正反两种态度。例如，德勤之前正在重构绩效管理系统，做法是取消360度测评、年终总结以及令人生畏的评分制。德勤高管艾什利·古铎介绍了德勤重构绩效管理系统的动机和方式：管理者每周与员工沟通一次，注重潜力而非过去的结果。其绩效管理目标就是驱动绩效而非评估绩效。
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问题5：目标和关键结果的评分是否公开？
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研究：是。
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实践：是。例如，在领英，所有人都能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每个人过去都做过什么。领英鼓励经理把目标和关键结果分享给下属，同事之间也可以横向分享。在豌豆荚，所有的个人绩效内容及级别都是全公司共享与公开的。这对于很多中国公司来说是不可想象的。这些企业评分公开的原因并非简单地模仿谷歌和微软的目标和关键结果。
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目标和关键结果是可以解决一部分关键绩效指标的缺陷的，并在企业中获得了一定的成功。这在于一是倡导关键结果必须服从于目标；二是目标和关键结果倡导绩效不作为升迁依据。员工甚至可以在做的过程中更改关键结果，但这些结果必须是服务于原本目标的。
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全球领先的网络解决方案供应商思科取消传统的年度员工敬业度、满意度调查，增加了实时、双向沟通与反馈。并且，去除绩效评分并关注发展，提倡从“绩效评估”到“绩效发展”，重视日常绩效沟通。此外，企业还赋予员工给员工发奖金的权力。新的绩效管理变革获得了成效，企业当年营业收入增长了5％，市值增长15％。
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目标和关键结果很可能是一个永恒的框架，但实施它的方法会过时，并非是静态的，它需要现代化。这种进步的过程需要供应商和企业共同完成。
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如图8-10所示，在目标和关键结果进化和发展的过程中，关键绩效指标会与之共存。2030年，预计只有20％的企业继续使用关键绩效指标作为主要的绩效考核和管理手段。在混沌时代的绩效管理，其实是目标和关键结果精神的演进，通过研究和预测，那个时代的绩效管理之镜是：管理者需要进行一场真实与理性的博弈，一边是理性的“神”在布道即工作最好的报酬就是工作本身。另一边是真实情境的“魔”，不停煽动你放弃，逼迫管理者将目标与过程进行追溯与重用，不停地进行反馈，以实现持续性绩效；绩效团队的研究要容忍与迭代，重视小数据与小失败；拒绝被埋没，组织可以成为微型专家的聚集地；重混团队和资源：敏捷性员工的绩效管理；信任成为不可承受之轻；蝴蝶效应在发生；绩效管理的智能与超级智能预示人类的疯狂。
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图8-10 不同时期企业主要倾向于使用的绩效管理方式
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真实与理性的博弈
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在绩效管理方面，至少在以下方面会发生变化。其中，《2017年德勤全球人力资本趋势报告》中关于绩效管理趋势的描述中提及三点。第一，建立组织绩效团队。安排团队访问、分析和学习业绩优秀的团队、项目和制度体系的运作方式。通过检查企业的岗位头衔、奖励机制和职业生涯通道，该团队可引领业务单元规划更加灵活、自下而上的发展道路。第二，验证新型沟通工具。德勤建议考虑如Workplace、Slack、Basecamp、Asana、Trello、Workboard和其他技术，然后将其标准化并投入使用，作为企业核心人力资源管理系统的补充。第三，采取持续的、基于反馈的绩效管理模式。
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人力资源管理者在绩效管理方面究竟会如何面对未来这些变化？