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为了实现“有组织的混沌”，管理者放弃了严格的“控制”，未来会转向对高绩效团队的衡量，并涌入对这些人员行为、态度的大量研究。这些标准中包含了正式员工与企业外部人员的协调和沟通过程，出现更多关于那些在高绩效团队中，正式员工与企业外部人员所表现出的一系列能力，如更有可能探索机会、系统性地搜索和处理信息、表现出乐观主义精神和战略灵活性。
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管理者会更为关注绩效的发展和学习，而不是评估。学习的目标针对知识和能力建立，而不是近期绩效的提升。通过对绩效目标和结果的学习，反过来再继续有效利用未被开发的领域，对绩效起到促进作用。
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科学巨人迈克尔·法拉第曾经说过：“工作最好的报酬就是工作本身。”人类有发现新奇事物、进行调整、施展才能及探索和学习的内在倾向。而金钱作为行为的外部奖励时，员工很可能失去对该活动的内在兴趣。
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如图8-11所示，著名的索玛立方块实验通过三天对A和B两组人员的“奖励设置”，统计两组人员参与比赛用时。其中，灰色线条表示A组，绿色为B组。第二天对A组人员给予奖励后，A组用时比B组快，但第三天取消了奖励设置后，A组用时速度慢于第一天，B组却高于第一天。而且，A组第二天得到奖励后，虽然当天休息时研究和学习的时间是多于B组的，但第三天其学习时间却大大减少。
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图8-11 索玛立方块实验
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员工沉迷于自己所做的事情，像被催眠一般，这种工作时的“最佳体验”状态，用心理学专业术语是心流。它一般出现在当人需要做的事情与能够做的事情高度匹配时。这也是人力资源管理者期望员工所呈现的工作状态，可以称得上绩效管理的最高追求。
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表8-4从目标和关键结果的设定、奖励机制和沟通机制几个方面显示了新绩效管理如何在企业实践中落地。
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表8-4 新绩效管理如何在企业实践中落地
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目标设定 关键结果的设定 奖励机制的配合 沟通机制 有野心，激进综合评估，衡量要素广泛、清晰、公开、透明 符合SMART原则必须直接指向目标，完成结果就达到目标一个目标关键结果，一般不超过4个 员工直接参与设定 弱化排名，不与奖金直接关联创新型人才：年度评估与薪酬分配分开；薪酬水平实现内部及外部公平；提高工资占比 “既然—那么”人才：出其不意；非物质奖励；有针对性的财务性奖励 沟通无障碍上下一致 有据可依 在与新绩效管理的奖励机制配合上，针对不同岗位和工作分类的人才有不同管理方式。如图8-12所示，对于创新型人才而言，可以将年度评估与薪酬分配分开进行，将绩效考评和薪酬分配的时间分开，避免人才将两者进行直接关联。但是，对于创新型人才，尤其注意的一点是：由于人才本身的稀缺性，管理者一定要争取实现其薪酬水平在内部和外部是公平的。其中，对创新人才可以提高基本工资占比，如果在发展期，需要设计高于市场平均水平的薪酬。(5)
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图8-12 不同岗位及工作分类使用不同管理方式的优势
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资料来源：甲骨文（Oracle），凯哲（HRoot）：《绩效管理的最高境界是“被催眠”？——OKR在企业中的具体实践及注意事项》。
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对于关键绩效指标制度下的“既然—那么”型员工的奖励，则是在人们完成一项任务后出其不意地给出，但不是承诺性、重复性的；甚至也可以考虑非物质或现金奖励，提供具体的、鼓舞性信息。有针对性的财务奖励仍旧会收效显著。例如，设有一项特殊的“董事长奖”，颁授给每年度对公司绩效做出卓越贡献的成员。人力资源管理部门可以接受来自参与过公司项目的各个团队针对某个卓越团队典范或个人典范进行的提名。利用基于公司人力资源愿景的标准，经过一个专门小组的评选，最终选出的成员会在一次颁奖晚宴上获得表彰，以及在整个公司内部和地方报纸上得到广泛宣传。此外，他们还有机会在年度人力资源研讨会上介绍自己的最佳实践。
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人力资源管理者可以借助最新技术，清晰地看到新技术驱动的绩效变革成果是什么样子，如何用技术来推动绩效管理真正成为帮助企业战略执行的工具。以企业在战略执行过程中存在的绩效管理问题：对绩效结果无话可说为例。如表8-5所示，在绩效管理解决方案中，可以系统科学地列出一系列胜任力和绩效表现，而非单一的绩效指标和评分等级。
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表8-5 新绩效管理解决方案列举
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主要目标 问题列举 列举解决方案 将技术推动的绩效管理真正成为帮助公司战略执行的工具 改善绩效管理全过程的沟通辅导 1．绩效沟通过程中：对绩效结果无话可说评价内容无价值和意义无法覆盖所有维度和方面 无法给出对于绩效结果的建议 科学的胜任力知识体系意见，列出尽可能多的结果供选择 2．绩效评估有不合规的地方 自动评估非合规性，并进行纠正建议 3．无法回忆出过去的绩效表现，包括重要细节内容 手机端随时查看日程、决定和工作成果 4．绩效沟通过程中：评估同事是一件艰难的事情 及时了解每位同事的评估结果和变化 5．评估不应该只是绩效经理的事情 360度评估 6．绩效沟通和评价过程中：无法确保绩效考核和奖励客观和公正 跨团队清晰审查绩效表现和结果，适时调整评估结果 7．无法事无巨细进行结果跟踪 已做、所做、需要做的任务清单清晰明了 8．无法确保员工持续地聚焦于目标 手机端清晰呈现目标，并便于修改工作目标 资料来源：思爱普（SAP），凯哲（HRoot）：《去绩效还是新绩效——绩效管理的未来是什么？》。
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在过程的追溯与重用中，交流就是领导力的塑造。绩效沟通是绩效管理的灵魂，很多绩效管理问题的产生可以在绩效沟通实施环节进行改善和解决。新技术可以作用于绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通及绩效改进沟通等阶段，如在很多的绩效管理解决方案中，员工在手机移动端能够清晰地看到各级目标，随时查看日程、决定和工作成果，跨团队清晰地审查绩效表现和结果，适时调整评估结果等。
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团队管理者与团队成员间更加常规的互动交流。这种互动可以关于员工个人的工作表现，管理者认为的员工的优势领域与待改进领域，以及短期的努力方向和长期的目标，还应该包括员工从其自身角度表达的期待。
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其实大多数人力资源管理者对认可反馈的概念及收益比较有共识，但如何做都还在摸索。
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一些优秀企业在绩效管理变革中，尝试了下列实践。
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案例实践
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•可以请多位股东一起来评价绩效
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•在绩效评价过程中，需要评价学习的行动和成果