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研究：是。
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实践：是。例如，在领英，所有人都能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每个人过去都做过什么。领英鼓励经理把目标和关键结果分享给下属，同事之间也可以横向分享。在豌豆荚，所有的个人绩效内容及级别都是全公司共享与公开的。这对于很多中国公司来说是不可想象的。这些企业评分公开的原因并非简单地模仿谷歌和微软的目标和关键结果。
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目标和关键结果是可以解决一部分关键绩效指标的缺陷的，并在企业中获得了一定的成功。这在于一是倡导关键结果必须服从于目标；二是目标和关键结果倡导绩效不作为升迁依据。员工甚至可以在做的过程中更改关键结果，但这些结果必须是服务于原本目标的。
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全球领先的网络解决方案供应商思科取消传统的年度员工敬业度、满意度调查，增加了实时、双向沟通与反馈。并且，去除绩效评分并关注发展，提倡从“绩效评估”到“绩效发展”，重视日常绩效沟通。此外，企业还赋予员工给员工发奖金的权力。新的绩效管理变革获得了成效，企业当年营业收入增长了5％，市值增长15％。
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目标和关键结果很可能是一个永恒的框架，但实施它的方法会过时，并非是静态的，它需要现代化。这种进步的过程需要供应商和企业共同完成。
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如图8-10所示，在目标和关键结果进化和发展的过程中，关键绩效指标会与之共存。2030年，预计只有20％的企业继续使用关键绩效指标作为主要的绩效考核和管理手段。在混沌时代的绩效管理，其实是目标和关键结果精神的演进，通过研究和预测，那个时代的绩效管理之镜是：管理者需要进行一场真实与理性的博弈，一边是理性的“神”在布道即工作最好的报酬就是工作本身。另一边是真实情境的“魔”，不停煽动你放弃，逼迫管理者将目标与过程进行追溯与重用，不停地进行反馈，以实现持续性绩效；绩效团队的研究要容忍与迭代，重视小数据与小失败；拒绝被埋没，组织可以成为微型专家的聚集地；重混团队和资源：敏捷性员工的绩效管理；信任成为不可承受之轻；蝴蝶效应在发生；绩效管理的智能与超级智能预示人类的疯狂。
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图8-10 不同时期企业主要倾向于使用的绩效管理方式
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真实与理性的博弈
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在绩效管理方面，至少在以下方面会发生变化。其中，《2017年德勤全球人力资本趋势报告》中关于绩效管理趋势的描述中提及三点。第一，建立组织绩效团队。安排团队访问、分析和学习业绩优秀的团队、项目和制度体系的运作方式。通过检查企业的岗位头衔、奖励机制和职业生涯通道，该团队可引领业务单元规划更加灵活、自下而上的发展道路。第二，验证新型沟通工具。德勤建议考虑如Workplace、Slack、Basecamp、Asana、Trello、Workboard和其他技术，然后将其标准化并投入使用，作为企业核心人力资源管理系统的补充。第三，采取持续的、基于反馈的绩效管理模式。
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人力资源管理者在绩效管理方面究竟会如何面对未来这些变化？
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为了实现“有组织的混沌”，管理者放弃了严格的“控制”，未来会转向对高绩效团队的衡量，并涌入对这些人员行为、态度的大量研究。这些标准中包含了正式员工与企业外部人员的协调和沟通过程，出现更多关于那些在高绩效团队中，正式员工与企业外部人员所表现出的一系列能力，如更有可能探索机会、系统性地搜索和处理信息、表现出乐观主义精神和战略灵活性。
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管理者会更为关注绩效的发展和学习，而不是评估。学习的目标针对知识和能力建立，而不是近期绩效的提升。通过对绩效目标和结果的学习，反过来再继续有效利用未被开发的领域，对绩效起到促进作用。
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科学巨人迈克尔·法拉第曾经说过：“工作最好的报酬就是工作本身。”人类有发现新奇事物、进行调整、施展才能及探索和学习的内在倾向。而金钱作为行为的外部奖励时，员工很可能失去对该活动的内在兴趣。
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如图8-11所示，著名的索玛立方块实验通过三天对A和B两组人员的“奖励设置”，统计两组人员参与比赛用时。其中，灰色线条表示A组，绿色为B组。第二天对A组人员给予奖励后，A组用时比B组快，但第三天取消了奖励设置后，A组用时速度慢于第一天，B组却高于第一天。而且，A组第二天得到奖励后，虽然当天休息时研究和学习的时间是多于B组的，但第三天其学习时间却大大减少。
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图8-11 索玛立方块实验
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员工沉迷于自己所做的事情，像被催眠一般，这种工作时的“最佳体验”状态，用心理学专业术语是心流。它一般出现在当人需要做的事情与能够做的事情高度匹配时。这也是人力资源管理者期望员工所呈现的工作状态，可以称得上绩效管理的最高追求。
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表8-4从目标和关键结果的设定、奖励机制和沟通机制几个方面显示了新绩效管理如何在企业实践中落地。
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表8-4 新绩效管理如何在企业实践中落地
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目标设定 关键结果的设定 奖励机制的配合 沟通机制 有野心，激进综合评估，衡量要素广泛、清晰、公开、透明 符合SMART原则必须直接指向目标，完成结果就达到目标一个目标关键结果，一般不超过4个 员工直接参与设定 弱化排名，不与奖金直接关联创新型人才：年度评估与薪酬分配分开；薪酬水平实现内部及外部公平；提高工资占比 “既然—那么”人才：出其不意；非物质奖励；有针对性的财务性奖励 沟通无障碍上下一致 有据可依 在与新绩效管理的奖励机制配合上，针对不同岗位和工作分类的人才有不同管理方式。如图8-12所示，对于创新型人才而言，可以将年度评估与薪酬分配分开进行，将绩效考评和薪酬分配的时间分开，避免人才将两者进行直接关联。但是，对于创新型人才，尤其注意的一点是：由于人才本身的稀缺性，管理者一定要争取实现其薪酬水平在内部和外部是公平的。其中，对创新人才可以提高基本工资占比，如果在发展期，需要设计高于市场平均水平的薪酬。(5)
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图8-12 不同岗位及工作分类使用不同管理方式的优势
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资料来源：甲骨文（Oracle），凯哲（HRoot）：《绩效管理的最高境界是“被催眠”？——OKR在企业中的具体实践及注意事项》。