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对于关键绩效指标制度下的“既然—那么”型员工的奖励，则是在人们完成一项任务后出其不意地给出，但不是承诺性、重复性的；甚至也可以考虑非物质或现金奖励，提供具体的、鼓舞性信息。有针对性的财务奖励仍旧会收效显著。例如，设有一项特殊的“董事长奖”，颁授给每年度对公司绩效做出卓越贡献的成员。人力资源管理部门可以接受来自参与过公司项目的各个团队针对某个卓越团队典范或个人典范进行的提名。利用基于公司人力资源愿景的标准，经过一个专门小组的评选，最终选出的成员会在一次颁奖晚宴上获得表彰，以及在整个公司内部和地方报纸上得到广泛宣传。此外，他们还有机会在年度人力资源研讨会上介绍自己的最佳实践。
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人力资源管理者可以借助最新技术，清晰地看到新技术驱动的绩效变革成果是什么样子，如何用技术来推动绩效管理真正成为帮助企业战略执行的工具。以企业在战略执行过程中存在的绩效管理问题：对绩效结果无话可说为例。如表8-5所示，在绩效管理解决方案中，可以系统科学地列出一系列胜任力和绩效表现，而非单一的绩效指标和评分等级。
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表8-5 新绩效管理解决方案列举
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主要目标 问题列举 列举解决方案 将技术推动的绩效管理真正成为帮助公司战略执行的工具 改善绩效管理全过程的沟通辅导 1．绩效沟通过程中：对绩效结果无话可说评价内容无价值和意义无法覆盖所有维度和方面 无法给出对于绩效结果的建议 科学的胜任力知识体系意见，列出尽可能多的结果供选择 2．绩效评估有不合规的地方 自动评估非合规性，并进行纠正建议 3．无法回忆出过去的绩效表现，包括重要细节内容 手机端随时查看日程、决定和工作成果 4．绩效沟通过程中：评估同事是一件艰难的事情 及时了解每位同事的评估结果和变化 5．评估不应该只是绩效经理的事情 360度评估 6．绩效沟通和评价过程中：无法确保绩效考核和奖励客观和公正 跨团队清晰审查绩效表现和结果，适时调整评估结果 7．无法事无巨细进行结果跟踪 已做、所做、需要做的任务清单清晰明了 8．无法确保员工持续地聚焦于目标 手机端清晰呈现目标，并便于修改工作目标 资料来源：思爱普（SAP），凯哲（HRoot）：《去绩效还是新绩效——绩效管理的未来是什么？》。
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在过程的追溯与重用中，交流就是领导力的塑造。绩效沟通是绩效管理的灵魂，很多绩效管理问题的产生可以在绩效沟通实施环节进行改善和解决。新技术可以作用于绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通及绩效改进沟通等阶段，如在很多的绩效管理解决方案中，员工在手机移动端能够清晰地看到各级目标，随时查看日程、决定和工作成果，跨团队清晰地审查绩效表现和结果，适时调整评估结果等。
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团队管理者与团队成员间更加常规的互动交流。这种互动可以关于员工个人的工作表现，管理者认为的员工的优势领域与待改进领域，以及短期的努力方向和长期的目标，还应该包括员工从其自身角度表达的期待。
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其实大多数人力资源管理者对认可反馈的概念及收益比较有共识，但如何做都还在摸索。
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一些优秀企业在绩效管理变革中，尝试了下列实践。
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案例实践
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•可以请多位股东一起来评价绩效
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•在绩效评价过程中，需要评价学习的行动和成果
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•当成员在过失的事件之后进行剖析并吸取教训，则进行奖励
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•可以向那些预见到了能力需求及学习策略的管理者颁受“特别表彰奖”
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•要让成员对结果做出解释，但不要处罚探索过程中失败了的实验性举措
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•产生有影响力的创意，要靠设置类似“英才中心”来完成。在英才中心，新的创意被应用，可测量的绩效改善被实现
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•对于领导者和管理者而言，需要强化管理者对学习的重视。需要检验：领导者能够在多大程度上教别人学习，领导者需要学习如何辅导及推动
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管理者在摸索过程中，最大的难点是反馈频率增加，中基层管理者可能并不买账，员工也觉得费事。所以要在工作任务已经很繁杂的工作环境中，增加管理动作，必须要有像微信一样无压力感的工具。将形式绩效转变为持续绩效，让管理者目标和员工工作咬合在一起，让绩效管理成为日常工作而不是年度工作。这一观点在《2017年德勤全球人力资本趋势报告》中被印证。其中有提及建议企业采取持续的、基于反馈的绩效管理模式，并认为定期反馈可使员工不断地重设目标、完善项目，并对其所做之事感到自豪。员工问卷调研工具可以使管理层获得对自身业绩的即时信息，增加透明度。而形式绩效和持续绩效两者是有差别的，如图8-13所示。
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图8-13 传统绩效评估与持续绩效管理的差别
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资料来源：思爱普（SAP），凯哲（HRoot）：《去绩效还是新绩效——绩效管理的未来是什么？》。
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持续性绩效解决方案通常有以下几个特点：完全移动化、目标与任务关联、反馈与干预、报告自动输出、将评估过程做到至简至真。
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绩效团队研究容忍与迭代：“小数据”与“小失败策略”
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管理者要容忍未来绩效管理中的不确定性，以及接受一定程度的试错成本。其中，小数据成为突破口之一。未来组织的愿景是迭代的，而非一开始建立一个宏大的计划。随着团队成员彼此陌生的情况机会增加，管理者需要正视绩效管理团队前期绩效可能不良的事实，并在必要情况下接受一定程度的试错成本。而且，小数据通常是格式化的，像整齐划一落下的水滴，而大数据则更为杂乱无章，是一条无边无际、无限蔓延的数据之河。
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但是，混沌并不代表无章可循或无从下手。全球首席品牌营销专家马丁·林斯特龙所著的《痛点：挖掘小数据满足用户需求》作为《福布斯》商业必读书之一，谈及一个观点：“找到痛点，不用研究几百万名顾问，只要研究10个人就够了。”如图8-14所示，企业管理者可以挖掘小数据来满足需求。杰出的市场理论家弗里德里希·哈耶克指出，经济中最有价值的一部分知识是分散在个人手里的。而且，小数据通常是格式化的，像整齐划一落下的水滴，而大数据则更为杂乱无章，是一条无边无际、无限蔓延的数据之河。
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