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图8-14 小数据与大数据
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虽然是小数据，但马丁·林斯特龙的观察几乎是事无巨细的。这样做的结果是，“他能够全面了解用户文化上的特色、民族特性、生活习俗、工作和生活状态、心理状态等。这些信息早已融入用户的日常行为中，多数时候，由于身处其中习以为常，用户反而不太容易用语言表达出来”。(6)这些都是别人习以为常或有时会完全忽略的事情，需要管理者能够敏锐地捕捉。
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在过去，团队内部是熟人组织，绩效优秀的团队往往成员之间有一定了解或磨合过一段时间。未来，由于组织中可能出现多个随需而组合的“团组”，成员之间彼此陌生，在绩效管理中，管理者要容忍成员在前期可能出现的绩效不尽如人意的地方。对组织绩效管理变革的建议是，先小步向前挪动，不要冒险跨大步前进。别对企业管理者的绩效管理能力抱过高期望，或者期望渐进式成功战略能迅速取得显著成效。
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拒绝被埋没：微型专家聚集地
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文学经典《瓦尔登湖》（Walden）作者亨利·戴维·梭罗曾说：“如果与周围的人相比，某人能写出更好的书，做更好的布道或做出更好的捕鼠器，那么即使他生活在树林深处，世人也会蜂拥而来。”它就好比优秀的人才会很自然地被企业“找寻”，而且，别的优秀人才也会被他的同类所吸引。
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绩效目标和企业价值观成为吸引无边界组织人才、推动未来绩效的关键因素。可以说，完美的目标、价值观及共事的人群等所有因子的集合就像数学中的一个概念渐近线，一条曲线无限接近但永远不会与之相交的直线，代表着一个永远无法达到的完美极限，如图8-15所示。“有很多人之所以愿意去伸手企及永远无法拥有的东西，正是因为他们在追求过程中享受的快乐大于实现的快乐，这也是最吸引精英人才的地方。要成为超级专家，就需要走上专精的道路。”(7)
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图8-15 渐近线
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而精英人才创新的过程往往极度依赖从前创新的结合和重组，人们能接触到的概念库越广泛深入，创新的机会也越多。“人类若想利用自己的聪明才智继续跟摩尔定律赛跑，组合式创新是最好的方法。”(8)管理者会继续探索如何拥有更多可行的方式配置不同的应用程序、机器、任务和流通渠道，创造无穷的新流程和新产品。
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未来到底是个怎样的时代？技术学家托马斯·马隆将未来称为高度专门化时代。数字技术助长了专业知识的规模，我们所有人都能从这些天赋和创造力中受益。“在技术的帮助下……人们可以创造无数不同的市场，市场的数量是没有上限的。原则上，在数千万个截然不同的、都能创造价值的领域，数千万人里的每个都可以成为绩效最优者，甚至顶级专家。把他们想成宏观市场里的微型专家吧。”(9)《云工作时代》指出人类进入互联网信息社会，具备自我管理能力的自燃型工作者将在未来继续受到尊重和欢迎。他们自主决定工作内容和工作时间，自主选择合作伙伴，虽广泛征求别人意见，但最终一定自己拿主意，他们对工作结果负责。相比一个经常加班但总干不出业绩的员工，一个不经常到办公室却能出色完成任务的员工可能对公司更有利。(10)
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重混团队与资源：敏捷性员工的绩效
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新商业时代的增长逻辑、跨界重混已经成为一股强大的颠覆性力量。正由于工作者的形态出现了多样性，绩效管理方式开始出现差异。如图8-16所示，有按照绩效指标考评的工作形态，工作者A、B、C分别对各自的绩效指标负责；工作者A、B、C可以分别按照各自的工作目标和结果负责；工作者A、B、C可能短期被调派到他人的项目和工作岗位上，A、B、C的工作出现了流动；也可能出现这样一种转变：过去有三位工作者需要对接的工作由于客户需求、资源整合和工具的支持，三项工作任务均统一到工作者A身上。
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图8-16 工作形态和绩效管理的多样性
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而未来如果是一群多样性背景团队下的人员合作共同承担的项目，绩效目标的制定需要比以往在吸引力、挑战性、基本的明确性上有更高的要求，从专注于可衡量的短期经营成果开始。毫不奇怪，加强高层领导力和超前思维决策力是另一个首要任务。领导者需要拥有引导人们及其组织发展的敏感性，并善于利用智能技术，才可能在未来的绩效管理中不被机器取代。
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这样来说，绩效管理流程需要变得更简捷，以使团队管理者和团队成员都乐于参与绩效管理。它还需要更多的灵活性，使之既适用于持续的长期目标管理又适合短期任务团队的绩效管理。但是真正的挑战或许还是来自如何让经理对此引起足够的重视。《与机器赛跑》一书中提及：“每种新产品，都在为下一轮的管理者奠定更好的基础。新的数字业务，往往来自对前人观念的重组，或者对其加以混合。”(11)在评估组织关系时，需要坚持确定共同价值、治理合作关系、分享共同价值这三大原则。例如，寻找有潜力的组合。《麻省理工斯隆管理评论》与德勤咨询共同完成了对3700名公司高管、经理和分析师的调查，并得出：未来数字化运作的机构需要依靠两种人才模式来维持运营，一种是核心员工，另一种是灵活的“按需招募的人才”。虽然，美世在《2017年全球人才趋势研究报告》中指出：中国的人力资源管理者并不认为“零工经济”在未来两年内会对企业造成很大的影响，但中国的领导层可不这么认为，他们之中有3/4的人预期这会对企业产生重要影响。
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一方面，对于流动性人才管理的绩效管理原则，公司应重新审视核心员工价值，确保人才有一定程度的战略自主权，能为指定的目标完成任务、贡献力量，为组织的长期战略发展树立目标、引领方向。另一方面，对于通过数字平台招聘的人才，平台可根据工作流程和技能需求的改变来调整自己的规模；或者需要公司培养员工，在他们身上不断投注资源。尽管大多数公司更喜欢选用其中一种，但可以将两种策略有机结合。员工若想提高工作的自主性，需要和最高决策层多加沟通，对公司的战略发展方向有更为清晰的认识。
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管理者在未来尤其需要关注那些敏捷员工、顾问式员工等自由工作者的绩效，而不仅仅是核心员工。因为未来对组织产生巨大贡献和价值的员工很可能来自灵活性员工或敏捷性员工，如图8-17所示。而且，人类对工作安全的传统观点、雇主承诺和职业发展路径在不断发展，除了传统的全职工作，很多员工都在选择敏捷工作。根据《任仕达职场2025》的调研显示，47％的受访公司和57％的受访员工表示，到2025年，企业的“贡献者”将不是“雇员”而是绩效表现更好的敏捷员工。任仕达将敏捷员工定义为“那些进行临时的、合同式的、顾问式的或自由职业工作的人”。(12)
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图8-17 雇佣制员工与敏捷性/灵活性员工未来优秀绩效团队数量和产出情况
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信任和领导力，不可承受之轻
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在未来的工作时代，增进联系、建立信任是经济规则的核心。“信任是一种非常特殊的财产，只能在一次次的交流和互动中缓慢积累，不能立竿见影，却可以因一言不合便瞬间消失。”(13)而培养信任关系的重中之重就是解决信息不对称问题。政治经济学家约瑟夫·熊彼特称杰出的领导要能创造性地破坏，还能大胆地建造，更能接受局外人的建议。(14)
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