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未来到底是个怎样的时代？技术学家托马斯·马隆将未来称为高度专门化时代。数字技术助长了专业知识的规模，我们所有人都能从这些天赋和创造力中受益。“在技术的帮助下……人们可以创造无数不同的市场，市场的数量是没有上限的。原则上，在数千万个截然不同的、都能创造价值的领域，数千万人里的每个都可以成为绩效最优者，甚至顶级专家。把他们想成宏观市场里的微型专家吧。”(9)《云工作时代》指出人类进入互联网信息社会，具备自我管理能力的自燃型工作者将在未来继续受到尊重和欢迎。他们自主决定工作内容和工作时间，自主选择合作伙伴，虽广泛征求别人意见，但最终一定自己拿主意，他们对工作结果负责。相比一个经常加班但总干不出业绩的员工，一个不经常到办公室却能出色完成任务的员工可能对公司更有利。(10)
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重混团队与资源：敏捷性员工的绩效
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新商业时代的增长逻辑、跨界重混已经成为一股强大的颠覆性力量。正由于工作者的形态出现了多样性，绩效管理方式开始出现差异。如图8-16所示，有按照绩效指标考评的工作形态，工作者A、B、C分别对各自的绩效指标负责；工作者A、B、C可以分别按照各自的工作目标和结果负责；工作者A、B、C可能短期被调派到他人的项目和工作岗位上，A、B、C的工作出现了流动；也可能出现这样一种转变：过去有三位工作者需要对接的工作由于客户需求、资源整合和工具的支持，三项工作任务均统一到工作者A身上。
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图8-16 工作形态和绩效管理的多样性
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而未来如果是一群多样性背景团队下的人员合作共同承担的项目，绩效目标的制定需要比以往在吸引力、挑战性、基本的明确性上有更高的要求，从专注于可衡量的短期经营成果开始。毫不奇怪，加强高层领导力和超前思维决策力是另一个首要任务。领导者需要拥有引导人们及其组织发展的敏感性，并善于利用智能技术，才可能在未来的绩效管理中不被机器取代。
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这样来说，绩效管理流程需要变得更简捷，以使团队管理者和团队成员都乐于参与绩效管理。它还需要更多的灵活性，使之既适用于持续的长期目标管理又适合短期任务团队的绩效管理。但是真正的挑战或许还是来自如何让经理对此引起足够的重视。《与机器赛跑》一书中提及：“每种新产品，都在为下一轮的管理者奠定更好的基础。新的数字业务，往往来自对前人观念的重组，或者对其加以混合。”(11)在评估组织关系时，需要坚持确定共同价值、治理合作关系、分享共同价值这三大原则。例如，寻找有潜力的组合。《麻省理工斯隆管理评论》与德勤咨询共同完成了对3700名公司高管、经理和分析师的调查，并得出：未来数字化运作的机构需要依靠两种人才模式来维持运营，一种是核心员工，另一种是灵活的“按需招募的人才”。虽然，美世在《2017年全球人才趋势研究报告》中指出：中国的人力资源管理者并不认为“零工经济”在未来两年内会对企业造成很大的影响，但中国的领导层可不这么认为，他们之中有3/4的人预期这会对企业产生重要影响。
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一方面，对于流动性人才管理的绩效管理原则，公司应重新审视核心员工价值，确保人才有一定程度的战略自主权，能为指定的目标完成任务、贡献力量，为组织的长期战略发展树立目标、引领方向。另一方面，对于通过数字平台招聘的人才，平台可根据工作流程和技能需求的改变来调整自己的规模；或者需要公司培养员工，在他们身上不断投注资源。尽管大多数公司更喜欢选用其中一种，但可以将两种策略有机结合。员工若想提高工作的自主性，需要和最高决策层多加沟通，对公司的战略发展方向有更为清晰的认识。
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管理者在未来尤其需要关注那些敏捷员工、顾问式员工等自由工作者的绩效，而不仅仅是核心员工。因为未来对组织产生巨大贡献和价值的员工很可能来自灵活性员工或敏捷性员工，如图8-17所示。而且，人类对工作安全的传统观点、雇主承诺和职业发展路径在不断发展，除了传统的全职工作，很多员工都在选择敏捷工作。根据《任仕达职场2025》的调研显示，47％的受访公司和57％的受访员工表示，到2025年，企业的“贡献者”将不是“雇员”而是绩效表现更好的敏捷员工。任仕达将敏捷员工定义为“那些进行临时的、合同式的、顾问式的或自由职业工作的人”。(12)
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图8-17 雇佣制员工与敏捷性/灵活性员工未来优秀绩效团队数量和产出情况
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信任和领导力，不可承受之轻
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在未来的工作时代，增进联系、建立信任是经济规则的核心。“信任是一种非常特殊的财产，只能在一次次的交流和互动中缓慢积累，不能立竿见影，却可以因一言不合便瞬间消失。”(13)而培养信任关系的重中之重就是解决信息不对称问题。政治经济学家约瑟夫·熊彼特称杰出的领导要能创造性地破坏，还能大胆地建造，更能接受局外人的建议。(14)
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对于人力资源管理者而言，未来尤其需要具备的能力是亲和力，它是影响力的通道：亲和力能建立信任感，促使人们沟通并吸收彼此的观点。学者埃米·卡迪、苏珊·菲斯克和彼得·格利克的研究表明，那些让人觉得很有能力但缺乏亲和度的人常招人嫉妒，这种情绪既包含尊敬又带有敌意，好坏参半。发挥影响力和领导能力，首先需要从亲和力开始。(15)
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未来组织边界模糊后，人们以团队方式工作，在从职能型向团队型转变的组织中，许多管理计划和过程都会纳入富有创造性的沟通机制。在这种混沌组织的过程中，企业需要召开一系列大会来解释团队的概念、目标及涉及的方面。然后，人力资源经理人单独召集团队成员进行多次的“系统会议”，以了解成员对于绩效管理和评估问题的看法。并且，在日常的工作中，管理团队要建立交互式数据库，以便数据库内的任何成员都能够提出问题、做出评论和进行表达。这就像一个成员和成员、成员和组织之间的“虚拟对话”。这样，未来的员工是更乐于改变的，乐于为组织贡献更高的绩效。最新的绩效管理和沟通技术成为企业未来发展的基本配备。未来在淡化边界的组织中，团队成员彼此的磨合，以及团队和企业内部管理者之间的连接，使得绩效管理的反馈频率势必增加。而且，管理者需要在工作任务已很繁杂的工作环境中，减少因为增加管理和沟通动作而带来的额外时间成本。
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专注于高管搜寻的人力资源解决方案公司光辉合益在高绩效管理因子的研究中发现，工作职能和技术性对于高绩效表现的作用虽然十分重要，但它们不是区分高绩效和普通绩效的因子，如图8-18所示。领导力因子才是关键区分指标。虽然，不同生活方式的人员彼此竞争与合作，不同状态下的人员在不同项目中游走切换，延展了服务的宽度和深度，恰恰构成企业的活力源头。很显然，不存在百分之百客观和公正的绩效管理体系，因为要评估的是人，并且进行评估的也是人。所有和人类交互和人类缺点相关的偏见都可能发生。反馈流程让员工感到沮丧还是备受鼓舞并非取决于绩效管理的理念基础和哲学。最重要的仍然是经理的人才开发能力及作为领导的人格魅力，这些决定着员工的去留成败。
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图8-18 区分高绩效和普通绩效的因子影响比重
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资料来源：光辉合益，《卓越领导力》（Best-in-Class Leaders）。
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蝴蝶效应
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绩效管理动力系统中，其初始条件下微小的变化就可能带动整个人力资源管理系统产生连锁变化。这本身就是一种混沌现象。绩效管理的变革可能使得薪酬管理、学习与发展系统均发生连锁反应。而且，绩效管理发展与其他人才管理体系的各部分在过程发展中存在定数与变数。
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绩效管理领导者要明白这实际上反映了员工对公平的看法。虽然组织可能无法彻底改变薪酬策略，重要的是他们需要采取措施来解决员工的这些情绪。
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有助于转变报酬体系的实践建议：一是把报酬建立在绩效和能力的基础上；二是在组织上下分享报酬；三是利用非财务报酬。现代社会一般将固定底薪、能力薪酬和绩效薪酬作为成员报酬体系。目前一般的原则是：底薪不超过总体薪酬的60％。这样可以迫使人们重视成绩和发展。这就需要企业需要具备能够追踪绩效和能力表现的评价系统及一个分配程序。
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员工拥有一些创新想法时如何进行落地？德勤会将这个想法分成三个不同的部分，放到全球德勤的网上平台。员工在看到这个想法时会提出很多的概念，其中抽取3～5个最优内容，并鼓励员工继续保持，给予他们500～1000美元的奖金激励。这3～5个概念中最终的获胜者则会获得5000～10000美元的奖励。这样的方式会提炼出优秀的概念，而这将成为未来德勤发展的一个原型。