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•当成员在过失的事件之后进行剖析并吸取教训，则进行奖励
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•可以向那些预见到了能力需求及学习策略的管理者颁受“特别表彰奖”
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•要让成员对结果做出解释，但不要处罚探索过程中失败了的实验性举措
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•产生有影响力的创意，要靠设置类似“英才中心”来完成。在英才中心，新的创意被应用，可测量的绩效改善被实现
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•对于领导者和管理者而言，需要强化管理者对学习的重视。需要检验：领导者能够在多大程度上教别人学习，领导者需要学习如何辅导及推动
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管理者在摸索过程中，最大的难点是反馈频率增加，中基层管理者可能并不买账，员工也觉得费事。所以要在工作任务已经很繁杂的工作环境中，增加管理动作，必须要有像微信一样无压力感的工具。将形式绩效转变为持续绩效，让管理者目标和员工工作咬合在一起，让绩效管理成为日常工作而不是年度工作。这一观点在《2017年德勤全球人力资本趋势报告》中被印证。其中有提及建议企业采取持续的、基于反馈的绩效管理模式，并认为定期反馈可使员工不断地重设目标、完善项目，并对其所做之事感到自豪。员工问卷调研工具可以使管理层获得对自身业绩的即时信息，增加透明度。而形式绩效和持续绩效两者是有差别的，如图8-13所示。
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图8-13 传统绩效评估与持续绩效管理的差别
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资料来源：思爱普（SAP），凯哲（HRoot）：《去绩效还是新绩效——绩效管理的未来是什么？》。
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持续性绩效解决方案通常有以下几个特点：完全移动化、目标与任务关联、反馈与干预、报告自动输出、将评估过程做到至简至真。
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绩效团队研究容忍与迭代：“小数据”与“小失败策略”
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管理者要容忍未来绩效管理中的不确定性，以及接受一定程度的试错成本。其中，小数据成为突破口之一。未来组织的愿景是迭代的，而非一开始建立一个宏大的计划。随着团队成员彼此陌生的情况机会增加，管理者需要正视绩效管理团队前期绩效可能不良的事实，并在必要情况下接受一定程度的试错成本。而且，小数据通常是格式化的，像整齐划一落下的水滴，而大数据则更为杂乱无章，是一条无边无际、无限蔓延的数据之河。
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但是，混沌并不代表无章可循或无从下手。全球首席品牌营销专家马丁·林斯特龙所著的《痛点：挖掘小数据满足用户需求》作为《福布斯》商业必读书之一，谈及一个观点：“找到痛点，不用研究几百万名顾问，只要研究10个人就够了。”如图8-14所示，企业管理者可以挖掘小数据来满足需求。杰出的市场理论家弗里德里希·哈耶克指出，经济中最有价值的一部分知识是分散在个人手里的。而且，小数据通常是格式化的，像整齐划一落下的水滴，而大数据则更为杂乱无章，是一条无边无际、无限蔓延的数据之河。
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图8-14 小数据与大数据
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虽然是小数据，但马丁·林斯特龙的观察几乎是事无巨细的。这样做的结果是，“他能够全面了解用户文化上的特色、民族特性、生活习俗、工作和生活状态、心理状态等。这些信息早已融入用户的日常行为中，多数时候，由于身处其中习以为常，用户反而不太容易用语言表达出来”。(6)这些都是别人习以为常或有时会完全忽略的事情，需要管理者能够敏锐地捕捉。
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在过去，团队内部是熟人组织，绩效优秀的团队往往成员之间有一定了解或磨合过一段时间。未来，由于组织中可能出现多个随需而组合的“团组”，成员之间彼此陌生，在绩效管理中，管理者要容忍成员在前期可能出现的绩效不尽如人意的地方。对组织绩效管理变革的建议是，先小步向前挪动，不要冒险跨大步前进。别对企业管理者的绩效管理能力抱过高期望，或者期望渐进式成功战略能迅速取得显著成效。
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拒绝被埋没：微型专家聚集地
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文学经典《瓦尔登湖》（Walden）作者亨利·戴维·梭罗曾说：“如果与周围的人相比，某人能写出更好的书，做更好的布道或做出更好的捕鼠器，那么即使他生活在树林深处，世人也会蜂拥而来。”它就好比优秀的人才会很自然地被企业“找寻”，而且，别的优秀人才也会被他的同类所吸引。
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绩效目标和企业价值观成为吸引无边界组织人才、推动未来绩效的关键因素。可以说，完美的目标、价值观及共事的人群等所有因子的集合就像数学中的一个概念渐近线，一条曲线无限接近但永远不会与之相交的直线，代表着一个永远无法达到的完美极限，如图8-15所示。“有很多人之所以愿意去伸手企及永远无法拥有的东西，正是因为他们在追求过程中享受的快乐大于实现的快乐，这也是最吸引精英人才的地方。要成为超级专家，就需要走上专精的道路。”(7)
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图8-15 渐近线
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而精英人才创新的过程往往极度依赖从前创新的结合和重组，人们能接触到的概念库越广泛深入，创新的机会也越多。“人类若想利用自己的聪明才智继续跟摩尔定律赛跑，组合式创新是最好的方法。”(8)管理者会继续探索如何拥有更多可行的方式配置不同的应用程序、机器、任务和流通渠道，创造无穷的新流程和新产品。
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