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此外，在新时代企业要学会从人们情感中获利。福特汽车公司创始人亨利·福特说：“为金钱而放弃营销无异于为节约时间而让时钟停滞。”
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谷歌利用搜索服务，让失散已久的印度和巴基斯坦亲友重获联络，这种蕴含着情感的视频传播方式，让谷歌在印度地区的用户实现了快速增长。在人力资源管理过程中，情感化的产品或服务是进行情感营销的基础。人力资源管理者需要把员工的思维、心灵和精神联系起来；需要帮助员工，了解并理解他们的预期；努力同员工建立同感、共鸣，实现可持续性，为员工的生活带来不同。
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案例：可口可乐的“情感营销”
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每天，成千上万的南亚劳工为了一个美好未来而来到迪拜工作。
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“如果在这里工作，可以为我的妻子、孩子和父母带来快乐。那么我愿意永远留在这里。如果孩子能有一个更好的生活，我所做的一切就是值得的。
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我渴望听到家人的声音，即使只是几分钟的时间。如果能实现的话，这会让我很幸福。”一位南亚劳工讲道。
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每天6美元的平均收入，这些劳工给家里打电话必须支付高达每分钟0.91美元，这使得他们几乎不可能与自己的亲人朋友定期联系。那么，如果每瓶可乐都能带来额外几分钟的幸福呢？
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可口可乐的管理部门把可口可乐瓶盖变成了可以投入电话亭的货币。
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“我收到了一个可口可乐的大瓶盖，所以我明天可以再次和我的妻子讲电话了。”那位南亚劳工说。
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原来快乐就是可口可乐和打给家人的电话。
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礼崩乐坏
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传统组织中除了冗余的组织架构，还有大量的流程。“乱世出英雄”，给了真正有能力的人短时间突破层级限制和出人头地的机会。基于秩序的层级架构是不可能提供这种机会的。强调控制的体系开始消失，管控型流程也在消失。正像彼得·德鲁克所说的“每个人都是自己的首席执行官”。
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以绩效管理为例，用流程来管理业务，员工被镶嵌在流程的每个节点，且被指标捆绑，被量化反馈使管理方法受到质疑。2030年，只有20％的企业继续使用关键绩效指标作为主要的绩效考核和管理手段。在绩效管理变革过程中，组织给予员工“边界内的自由”，这个边界不再是过去意义上的绩效指标，而是目标。企业鼓励员工利用资源，自由表达和创新，实现各种可能的目标和成果。反馈流程让员工感到沮丧还是备受鼓舞取决于管理的理念基础和哲学，而平等一定是前提。
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创新氛围的建立不仅给员工一定自由度，大的集团企业也可以创造性地设立单独的分机构或部门。而这些号称是“礼崩乐坏”的机构和团队，却成功地让企业“起死回生”、“锦上添花”。
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案例：“礼崩乐坏”让企业“起死回生”、“锦上添花”
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国际商业机器公司曾在远离总部的地方成立了一家独立的机构。这家机构有权力向任何供应商采购组件，还可以通过独立渠道销售产品。这家独立的机构重新建立了不同于国际商业机器公司组织的成本结构，并进入个人电脑市场，令当时的国际商业机器公司起死回生。
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微信产品让腾讯公司在商业竞争环境中“锦上添花”，在2014年5月成立微信事业群时，微信创始人、腾讯公司高级副总裁张小龙称该团队会保持小团队心态、思辨胜于执行。
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“执行力很重要，但更希望我们的日常工作是一个思辨的过程。我们提倡争论，在工作中通过辩理来找到正确的解决方法，而非为了团队利益或人际关系放弃思辨能力甚至思辨习惯。进步来自思辨。这些朴素的价值观，希望能融入我们团队的日常工作中。
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希望我们在微信事业群成立规模变大后，还能保持小团队心态，避免陷入官僚化和流程化里面。我们曾经禁止写幻灯片，认为那是形式化的体现。这有些武断，但目标是效率的最大化。我们还将继续限制招聘的人员数目，只招聘最优秀的人员加入团队。对一个优秀团队来说，人员也是少比多好。”
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此外，企业内部的管理者包括来自技术中心、专家中心的高度知识、专业和技术权威人士在技术飞速变迁和企业战略迅速调整的背景下，也面临着“礼崩乐坏”的局面。
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案例：“科学家”被转岗或离开
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当知识、技术的发展方向和程度与企业战略方向或速度出现不匹配或不相融时，人力资源管理者也会无奈地将过去多年形成的“专家”权威、技术中心的至高地位“礼崩乐坏”。
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2017年，通用电气中国的研发一把手、科研开创者之一——陈向力低调辞职。隶属于GE中国研发中心的中央研究院上海分支在2017年2月裁员及进行人员转岗。2017年2月13日，通用电气中国总裁段小缨在公司官方微信上说道，缩减非核心研发领域、重组等难免牵涉部分员工的离开或转岗。
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中央研究院的部分员工除了辞职外，部分转岗或回美任职，其中不少是科学家。通用电气全球总计拥有5万名研发人员，而中央研究院全球各地的总人数约3000人，占比为6％。
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这一变化在于：一是通用电气2015年年底，全球首席技术官进行了更替。服务通用电气37年之久的首席技术官MarkLittle退休，继任者VicAbate展开了一场针对研发部门的改革，其中，裁员和削减中央研究院人员就成为改革的核心工作之一。
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