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国际商业机器公司曾在远离总部的地方成立了一家独立的机构。这家机构有权力向任何供应商采购组件，还可以通过独立渠道销售产品。这家独立的机构重新建立了不同于国际商业机器公司组织的成本结构，并进入个人电脑市场，令当时的国际商业机器公司起死回生。
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微信产品让腾讯公司在商业竞争环境中“锦上添花”，在2014年5月成立微信事业群时，微信创始人、腾讯公司高级副总裁张小龙称该团队会保持小团队心态、思辨胜于执行。
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“执行力很重要，但更希望我们的日常工作是一个思辨的过程。我们提倡争论，在工作中通过辩理来找到正确的解决方法，而非为了团队利益或人际关系放弃思辨能力甚至思辨习惯。进步来自思辨。这些朴素的价值观，希望能融入我们团队的日常工作中。
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希望我们在微信事业群成立规模变大后，还能保持小团队心态，避免陷入官僚化和流程化里面。我们曾经禁止写幻灯片，认为那是形式化的体现。这有些武断，但目标是效率的最大化。我们还将继续限制招聘的人员数目，只招聘最优秀的人员加入团队。对一个优秀团队来说，人员也是少比多好。”
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此外，企业内部的管理者包括来自技术中心、专家中心的高度知识、专业和技术权威人士在技术飞速变迁和企业战略迅速调整的背景下，也面临着“礼崩乐坏”的局面。
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案例：“科学家”被转岗或离开
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当知识、技术的发展方向和程度与企业战略方向或速度出现不匹配或不相融时，人力资源管理者也会无奈地将过去多年形成的“专家”权威、技术中心的至高地位“礼崩乐坏”。
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2017年，通用电气中国的研发一把手、科研开创者之一——陈向力低调辞职。隶属于GE中国研发中心的中央研究院上海分支在2017年2月裁员及进行人员转岗。2017年2月13日，通用电气中国总裁段小缨在公司官方微信上说道，缩减非核心研发领域、重组等难免牵涉部分员工的离开或转岗。
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中央研究院的部分员工除了辞职外，部分转岗或回美任职，其中不少是科学家。通用电气全球总计拥有5万名研发人员，而中央研究院全球各地的总人数约3000人，占比为6％。
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这一变化在于：一是通用电气2015年年底，全球首席技术官进行了更替。服务通用电气37年之久的首席技术官MarkLittle退休，继任者VicAbate展开了一场针对研发部门的改革，其中，裁员和削减中央研究院人员就成为改革的核心工作之一。
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二是通用电气正在由一家擅长传统工业制造的公司希望转型为一家多元化的数字工业集团，这促使了研发部门的大规模调整，这是通用电气中央研究院全球战略变化的一部分。GE中国研发中心的中央研究院上海分支会有包括水处理、新材料、化学材料等研究方向，部分人员会做出删减调整，转而集中于人工智能、机器人等。
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好高骛远
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互联网时代，追求的不是简单增长，而是跃迁和进化。互联网时代的市场对企业估值也发生了变化。传统企业的估值通常是按经营情况如利润乘以某个数值的市盈率计算的。而互联网时代的企业估值常常是按用户来估值的，如你的产品有多少用户，每个用户未来可能带来的利润。阿里巴巴和腾讯市值破3000亿元用了18年；微信月活用户突破9亿用了8年；摩拜完成D轮2.15亿元融资只用了8个月……
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惊涛巨浪的变革中，企业的生存变得“极端”，生存或灭亡的未知性，常常让企业和管理者惊惶不安。美国上市公司，董事会衡量首席执行官业绩的时间周期是6个月，该时间内业绩是否上升决定是否继续拥有该职位；过去两年时间，仅2015年中国拿到A轮投资的企业高达846家，但更多项目也在时间与现实的考验中经历商业市场的快速洗盘。
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线性增长的公司很可能在指数型商业环境中生存困难。在成功和衰败呈直线的状态中，市场不会给企业喘息机会：企业的机会窗口期被缩短，产品周期以年、以月甚至以周计；忽视客户需求变化和行业演变慢，可能满盘皆输；还需要时刻提防门外的“野蛮人”。越来越多的企业为避免断崖式跌落，会选择快速登顶的战略。但一旦未能快速登顶，可能就意味着跌落。
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案例：以“好高骛远”的姿态为快速的商业战略变化赢取时间
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领英前中国总裁沈博阳本可以向全球首席执行官杰夫·韦纳汇报领英在中国的成功，因为用户在稳定增长。但他却直面未来：“公司价值最大化必须要赌，必须要跑赢市场，而不是只看稳定增长，在一个100％增长的市场中你如果只增长30％，那就是输。”产品赤兔从2015年3月17日立项到6月23日正式上线，仅仅用了3个月。赤兔项目作为一个创业团队，沈博阳号召成员“6个锅5个锅盖，必须有紧迫感，赤兔项目要做的是跑赢市场”。
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在此次快的业务战略调整变化下，人力资源管理者如果能更早地站在更高处，与企业同时甚至比企业更快思考可能发生的“战略”调整，会不会更从容地应对在短时间内保证团队快速组建和管理？
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在赤兔团队的搭建上，人力资源管理需要快速为企业找到国内优秀的技术开发和管理人员，而且，赤兔团队摒弃了领英此前的“外企做派”，看重的是人员的技术水平，而非英语水平。而这对于人力资源管理团队来说，此前的人才库中匹配人员可能不足，需要借助外部供应商等渠道和其他各种资源适应快速变化的业务发展战略。这相比于此前，任务达成的紧迫感更甚。而人力资源团队以“好高骛远”的姿态，敏感地了解外部市场和环境，及时感受和预知领英中国化的战略转型，对于开发人员、技术人员的需求，更早地将人才库的结构进行优化、对供应商渠道进行开拓和管理，其实为人力资源部门和产品部门、业务部门赢得宝贵的时间和获取优秀人才的先机。
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而且，实现指数型增长的关键就是和用户尽可能地接触，满足用户的需求、和用户保持更多的联系和沟通、获得用户更多的基础数据和行为数据。领英存在着天然的和客户进行沟通的渠道优势，并能获得源源不断的用户行为数据，人力资源管理团队正通过数据精准地找到用户行为的方式。同时，人力资源管理部门需要采用去中心化的管理模式，去构建横向沟通、多渠道沟通的方式，更好地支持赤兔项目团队。
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由此，对于人力资源管理者而言，如果能以“好高骛远”的姿态，内心存在更多的“渴望”，不局限于自己的职能范围和视野，而是尽早设想自己站在更高的地方，或者敢于并积极攀登那个可能虚拟的却可以“看得最远的地方”，预见可能发生的未来和快速应对可能危机。
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“好高骛远”的表现还在于人力资源管理者在人才获取、薪酬激励、文化等领域有机会真正追求“全球化”。
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对求职者和企业来说，他们都可以在未来让自己变得更为“好高骛远”。对于企业而言，任何企业都可能拥有一个世界范围的全球人才储备库。人力资源管理者从本地区即在某个地理范围出发去寻找人才，转为在全球去寻找人才；求职者可以凭借自身能力在全球人才平台上获取一份工作，或者在家或咖啡馆，为全世界某家公司工作。而且，由于工作和人才在全球流动，相同水平的人不管处于全球哪个地区，他们的薪水将趋同。以地区划分的各种人才管理结果和报告，显得过时且不客观。正如《迈向2035：4亿数字经济就业的未来》报告表明：分布于全球的各人才平台使就业者的身体素质、所处地域不再构成制约，带来全球化的广泛协同和对劳动者的一视同仁。
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投机取巧
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人机大战中的“相杀”和“相爱”，对于人力资源管理者而言，分别是被动地“投机”和主动地“投机”。
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