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2016年，日本金融及投资企业集团软银集团用较市值溢价43％的320亿美元买下了英国芯片设计公司ARM。当时，ARM营业收入不到10亿美元，与软银的收购价相比简直不值一提。ARM不仅是一家无圆晶半导体企业，而且直接出售芯片。
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此前，英特尔的芯片性能出众，傲视天下。ARM在芯片性能上无法与之匹敌进而转战低能耗芯片。后来iPhone崛起，ARM因能耗低而大放异彩。
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同时，英特尔也失去了进入移动领域最佳的机会。ARM相当于在半导体行业内构建了一个足够对英特尔X86框架结构造成威胁的ARM框架生态圈。ARM正式通过低能耗芯片和独特的IP授权方式，帮助苹果、高通、华为等企业获得了满足各自需求的处理器，算是和合作伙伴共建了一个新的王朝。
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第二，小数据和小团队的意义。这是一个个体价值崛起的时代，尽管大企业占有大量的资源，在整体力量上有优势，然而，互联网的基础设施让个体在关键局部中占据有利地位，这是时代给个体留下的机会，也是组织能拥有新战斗力的机会。中国最大的家电厂商海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏规划，海尔集团将变身为一家平台公司，未来的海尔集团将全部由“小微公司”组成，平台主、小微主和小微成员成为主体；自媒体的影响力削弱了传统纸媒及电视媒体的垄断地位，由于互联网革命的作用，只要有一技之长，就能开辟一个分众利基市场。
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哗众取宠
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2025年，预计50％的大型企业使用营销自动化技术改善员工招聘工作；2025年，预计50％的大型企业增设了首席员工体验官岗位；2030年，雇主的吸引力将主要构建于员工价值主张的建立与传播，员工的工作动力主要来自工作的意义和影响而非薪酬福利。
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“现代营销学之父”菲利普·科特勒曾把营销分为三个时代，即营销1.0时代（以产品为中心）、营销2.0时代（客户掌握购买主动权）、营销3.0时代（客户要求了解、参与和监督企业营销在内的各环节）。关于营销4.0，比较多的说法在于整合营销时代。
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雇主品牌形象决定了企业对人才吸引力的强弱，工作环境有助于发挥工作的内在激励。菲利普·科特勒博士就说过：“营销学不仅适用于产品与服务，也适用于组织与人。”因此，人力资源部要重视候选人体验并了解他们的反馈，优化招聘流程，还要对面试官进行培训，在面试过程中充分体现对候选人的尊重(4)。人才争夺战的加剧及社交网络的产生向企业招聘负责人提出了全新的要求：推销。
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案例：从营销中获利
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那些针对候选人体验的营销实验是可以让企业获利的。谷歌公司使用一个叫VoxPop的工具来了解候选人对面试流程的态度和看法，并及时根据候选人的反馈进行改进。改进措施包括组织候选人进行办公室参观、为面试人员提供午餐、给予候选人5分钟提问及缩短差旅报销时间等。通过这些措施，80％的参加面试并被拒绝的候选人仍然乐意推荐他们的朋友到谷歌公司工作。
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此外，在新时代企业要学会从人们情感中获利。福特汽车公司创始人亨利·福特说：“为金钱而放弃营销无异于为节约时间而让时钟停滞。”
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谷歌利用搜索服务，让失散已久的印度和巴基斯坦亲友重获联络，这种蕴含着情感的视频传播方式，让谷歌在印度地区的用户实现了快速增长。在人力资源管理过程中，情感化的产品或服务是进行情感营销的基础。人力资源管理者需要把员工的思维、心灵和精神联系起来；需要帮助员工，了解并理解他们的预期；努力同员工建立同感、共鸣，实现可持续性，为员工的生活带来不同。
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案例：可口可乐的“情感营销”
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每天，成千上万的南亚劳工为了一个美好未来而来到迪拜工作。
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“如果在这里工作，可以为我的妻子、孩子和父母带来快乐。那么我愿意永远留在这里。如果孩子能有一个更好的生活，我所做的一切就是值得的。
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我渴望听到家人的声音，即使只是几分钟的时间。如果能实现的话，这会让我很幸福。”一位南亚劳工讲道。
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每天6美元的平均收入，这些劳工给家里打电话必须支付高达每分钟0.91美元，这使得他们几乎不可能与自己的亲人朋友定期联系。那么，如果每瓶可乐都能带来额外几分钟的幸福呢？
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可口可乐的管理部门把可口可乐瓶盖变成了可以投入电话亭的货币。
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“我收到了一个可口可乐的大瓶盖，所以我明天可以再次和我的妻子讲电话了。”那位南亚劳工说。
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原来快乐就是可口可乐和打给家人的电话。
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礼崩乐坏
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传统组织中除了冗余的组织架构，还有大量的流程。“乱世出英雄”，给了真正有能力的人短时间突破层级限制和出人头地的机会。基于秩序的层级架构是不可能提供这种机会的。强调控制的体系开始消失，管控型流程也在消失。正像彼得·德鲁克所说的“每个人都是自己的首席执行官”。
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以绩效管理为例，用流程来管理业务，员工被镶嵌在流程的每个节点，且被指标捆绑，被量化反馈使管理方法受到质疑。2030年，只有20％的企业继续使用关键绩效指标作为主要的绩效考核和管理手段。在绩效管理变革过程中，组织给予员工“边界内的自由”，这个边界不再是过去意义上的绩效指标，而是目标。企业鼓励员工利用资源，自由表达和创新，实现各种可能的目标和成果。反馈流程让员工感到沮丧还是备受鼓舞取决于管理的理念基础和哲学，而平等一定是前提。
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创新氛围的建立不仅给员工一定自由度，大的集团企业也可以创造性地设立单独的分机构或部门。而这些号称是“礼崩乐坏”的机构和团队，却成功地让企业“起死回生”、“锦上添花”。
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案例：“礼崩乐坏”让企业“起死回生”、“锦上添花”
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