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■ 一项独特的成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）；
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■ 一个或多个产品、服务或成果的独特组合（例如一个软件应用程序及其相关文件和帮助中心服务）。
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某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目仍具备独特性（例如位置、设计、环境、情况、参与项目的人员）。
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项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。项目的例子包括（但不限于）：
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■ 为市场开发新的复方药；
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■ 扩展导游服务；
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■ 合并两家组织；
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■ 改进组织内的业务流程；
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■ 为组织采购和安装新的计算机硬件系统；
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■ 一个地区的石油勘探；
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■ 修改组织内使用的计算机软件；
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■ 开展研究以开发新的制造过程；
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■ 建造一座大楼。
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◆ 临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。在以下一种或多种情况下，项目即宣告结束：
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■ 达成项目目标；
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■ 不会或不能达到目标；
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■ 资金耗尽或再无可分配给项目的资金；
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■ 项目需求不复存在（例如，客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止，组织管理层下达终止项目的指示）；
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■ 无法获得所需人力或物力资源；
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■ 出于法律或便利原因而终止项目。
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虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。项目可能产生与社会、经济、物质或环境相关的可交付成果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的可交付成果。
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◆ 项目驱动变革。项目驱动组织进行变革。从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标（见图1-1）。在项目开始之前，通常将此时的组织描述为“当前状态”。项目驱动变革是为了获得期望的结果，即“将来状态”。
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有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。通过成功完成项目，组织可以实现将来状态并达成特定目标。关于项目管理和变革的更多信息，请参见《组织变革管理实践指南》[6]。
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