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◆ 智力（例如，以多元智能理论测出的智商）；
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◆ 管理（例如，管理实践和潜力）；
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◆ 政治（例如，政治智商和把事办好的衡量）；
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◆ 以服务为导向（例如，展现出愿意服务他人的态度）；
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◆ 社会（例如，能够理解和管理他人）；
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◆ 系统化（例如，了解和构建系统的驱动力）。
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高效的项目经理在上述各个方面都具备一定程度的能力。每个项目、组织和情况都要求项目经理重视个性的不同方面。
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项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第6版） 3.5 执行整合
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执行项目整合时，项目经理承担双重角色：
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◆ 项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，来理解战略目标，并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式帮助实现战略层面的整合与执行。
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◆ 在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。
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整合是项目经理的一项关键技能。本指南的项目整合管理知识领域对整合更深入地进行了探讨。3.5.1节至 3.5.4节重点关注以下三个不同层面发生的整合：过程层面、认知层面和背景层面。3.5.4节以复杂性与整合结尾。
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3.5.1 在过程层面执行整合
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项目管理可被看作为实现项目目标而采取的一系列过程和活动。有些过程可能只发生一次（例如项目章程的初始创建），但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。这种重叠和多次出现的过程，比如需求变更，它会影响范围、进度或预算，并需要提出变更请求。控制范围过程和实施整体变更控制等若干项目管理过程可包括变更请求。在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。
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虽然对项目过程的整合方式没有明确的定义，但如果项目经理无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很小。
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3.5.2 认知层面的整合
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管理项目的方法有很多，而方法的选择通常取决于项目的具体特点，包括规模、项目或组织的复杂性，以及执行组织的文化。显然，项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式有紧密的关系。
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项目经理应尽量掌握所有项目管理知识领域。熟练掌握这些知识领域之后，项目经理可以将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到项目管理中。最后，项目经理需要整合这些知识领域所涵盖的过程才有可能实现预期的项目结果。
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3.5.3 背景层面的整合
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与几十年前相比，当今企业和项目所处的环境有了很大的变化。新技术不断涌现。社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观都是项目所要面临的全新现实。例如，开展一个涉及多个组织的大型跨职能项目，就需要整合许多的知识和人员。项目经理在指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑这个背景所产生的影响。
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在管理整合时，项目经理需要充分认识项目背景和这些新因素，然后项目经理可以决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获得项目成功。
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3.5.4 整合与复杂性
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有些项目可能非常复杂，难以管理。简单来说，“复杂”一词通常被用来描述难以理解或错综复杂的事物。
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