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在本过程中，可以通过会议讨论项目方法，确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及制定项目监控方式。
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项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。开工会议可能在不同时间点举行，具体取决于项目的特征：
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◆ 对于小型项目，通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下，项目在启动之后很快就会开工（规划过程组），因为执行团队参与了规划。
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◆ 对于大型项目，通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、开发（执行）阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，将随同执行过程组的相关过程召开开工会议。
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对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要 举行一次开工会议。
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4.2.3 制定项目管理计划：输出
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4.2.3.1 项目管理计划
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项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。究竟需要哪些项目管理计划组件，取决于具体项目的需求。项目管理计划组件包括（但不限于）：
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◆ 子管理计划：
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■ 范围管理计划。见5.1.3.1节。确定如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
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■ 需求管理计划。见5.1.3.2节。确定如何分析、记录和管理需求。
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■ 进度管理计划。见6.1.3.1节。为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。
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■ 成本管理计划。见7.1.3.1节。确定如何规划、安排和控制成本。
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■ 质量管理计划。见8.1.3.1节。确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。
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■ 资源管理计划。见9.1.3.1节。指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。
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■ 沟通管理计划。见10.1.3.1节。确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
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■ 风险管理计划。见11.1.3.1节。确定如何安排与实施风险管理活动。
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■ 采购管理计划。见12.1.3.1节。确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
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■ 相关方参与计划。见13.2.3.1节。确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。
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◆ 基准：
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■ 范围基准。见5.4.3.1节。经过批准的范围说明书、工作分解结构 （WBS） 和相应的 WBS 词典，用作比较依据。
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■ 进度基准。见6.5.3.1节。经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
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■ 成本基准。见7.3.3.1节。经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。
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◆ 其他组件。大多数项目管理计划组件都来自于其他过程，虽然有些组件是在本过程生成的。虽然在本过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括（但不限于）：
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■ 变更管理计划。描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
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