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◆ 成本基准。见7.3.3.1节。在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
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◆ 绩效测量基准。见4.2.3.1节。在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。有时绩效偏差太过严重，需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
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5.6.3.4 项目文件更新
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可在本过程更新的项目文件包括（但不限于）：
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◆ 经验教训登记册。见4.4.3.1节。更新经验教训登记册，以记录控制范围的有效技术，以及造成偏差的原因和选择的纠正措施。
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◆ 需求文件。见5.2.3.1节。可以通过增加或修改需求而更新需求文件。
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◆ 需求跟踪矩阵。见5.2.3.2节。应该随同需求文件的更新而更新需求跟踪矩阵。
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项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第6版） [:1704393837]
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项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第6版） 6 项目进度管理
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项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。其过程包括：
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6.1 规划进度管理 — 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
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6.2 定义活动 — 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
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6.3 排列活动顺序 — 识别和记录项目活动之间的关系的过程。
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6.4 估算活动持续时间 — 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
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6.5 制定进度计划 — 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
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6.6 控制进度 — 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
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图6.1概括了项目进度管理的各个过程。虽然在本《PMBOK®指南》中，各项目进度管理过程以界限分明和相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。
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图6-1 项目进度管理概述
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项目进度管理的核心概念
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通过项目进度规划制定详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，并作为一种用于沟通和管理相关方期望的工具，以及报告绩效的基础。
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项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。之后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。这项工作的成果就是项目进度计划。图6.2是进度计划工作的概览，展示如何结合进度计划编制方法、编制工具及项目进度管理各过程的输出来创建进度模型。
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在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这些过程分开介绍，因为每个过程所用的工具和技术各不相同。有关某些过程的更详细的描述，请参见《进度管理实践标准》[2]。
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在可能的情况下，应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性，使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。