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tE = （tO + tM + tP） / 3.
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历史数据不充分或使用判断数据时，使用三角分布，基于三点的假定分布估算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。
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6.4.2.5 自下而上估算
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自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些持续时间估算，得到每个活动的持续时间。活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系；如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。
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6.4.2.6 数据分析
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可用作本过程的数据分析技术包括（但不限于）：
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◆ 备选方案分析。备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术（见6.5.2.6节）、不同工具（手动和自动），以及关于资源的创建、租赁或购买决策。这有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式。
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◆ 储备分析。储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为“进度储备”），以应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。应急储备与“已知—未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。
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也可以估算项目进度管理所需要的管理储备量。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
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6.4.2.7 决策
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见5.2.2.4节。适用于本过程的决策技术包括（但不限于）投票。的一种形式，经常用于敏捷项目中。采用这种技术时，项目经理会让团队成员针对某个决定示意支持程度，举拳头表示不支持，伸五个手指表示完全支持，伸出三个以下手指的团队成员有机会与团队讨论其反对意见。项目经理会不断进行举手表决，直到整个团队达成共识（所有人都伸出三个以上手指）或同意进入下一个决定。
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6.4.2.8 会议
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项目团队可能会召开会议来估算活动持续时间。如果采用敏捷方法，则有必要举行冲刺或迭代计划会议，以讨论按优先级排序的产品未完项（用户故事），并决定团队在下一个迭代中会致力于解决哪个未完项。然后团队将用户故事分解为按小时估算的底层级任务，然后根据团队在持续时间（迭代）方面的能力确认估算可行。该会议通常在迭代的第一天举行，参会者包括产品负责人、开发团队和项目经理，会议结果包括迭代未完项、假设条件、关注事项、风险、依赖关系、决定和行动。
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6.4.3 估算活动持续时间：输出
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6.4.3.1持续时间估算
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持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量（见6.3.2.3节），但可指出一定的变动区间。例如：
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◆ 2 周 ± 2 天，表明活动至少需要 8 天，最多不超过 12 天（假定每周工作 5 天）；
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◆ 超过 3 周的概率为 15%，表明该活动将在 3 周内（含 3 周）完工的概率为 85%。
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6.4.3.2 估算依据
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持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。
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持续时间估算的支持信息可包括：
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◆ 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；
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◆ 关于全部假设条件的文件；
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◆ 关于各种已知制约因素的文件；
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◆ 对估算区间的说明（如“±10%”），以指出预期持续时间的所在区间；
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