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◆ 鼓励合作型的决策方法。
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项目经理在全球化环境和富有文化多样性的项目中工作。团队成员经常来自不同的行业，讲不同的语言，有时甚至会在工作中使用一种不同于其本土语言或文化的“团队语言”或文化规范。项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队，并促进在相互信任的氛围中充分协作；通过建设项目团队，可以改进人际技巧、技术能力、团队环境及项目绩效。在整个项目生命周期中，团队成员之间都要保持明确、及时、有效（包括效果和效率两个方面）的沟通。建设项目团队的目标包括（但不限于）：
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◆ 提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。
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◆ 提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。
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◆ 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，从而：（1）提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；（2）促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。
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◆ 提高团队参与决策的能力，使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果。
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有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论 [19，20]，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见；而如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。
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◆ 形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不会开诚布公。
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◆ 震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
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◆ 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
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◆ 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
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◆ 解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。
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某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。
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9.4.1 建设团队：输入
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9.4.1.1 项目管理计划
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见4.2.3.1节。项目管理计划组件包括（但不限于）资源管理计划。见9.1.3.1节，资源管理计划为如何通过团队绩效评价和其他形式的团队管理活动，为项目团队成员提供奖励、提出反馈、增加培训或采取惩罚措施提供了指南。资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。
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9.4.1.2 项目文件
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可作为本过程输入的项目文件包括（但不限于）：
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◆ 经验教训登记册。见4.4.3.1节。项目早期与团队建设有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队绩效。
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◆ 项目进度计划。见6.5.3.2节。项目进度计划定义了如何以及何时为项目团队提供培训，以培养不同阶段所需的能力，并根据项目执行期间的任何差异（如有）识别需要的团队建设策略。
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◆ 项目团队派工单。见9.3.3.1节。项目团队派工单识别了团队成员的角色与职责。
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◆ 资源日历。见9.2.1.2节。资源日历定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动，有助于说明团队在整个项目期间的可用性。
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◆ 团队章程。见9.1.3.2节。团队章程包含团队工作指南。团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构。
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9.4.1.3 事业环境因素
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能够影响建设团队过程的事业环境因素包括（但不限于）：
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