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兰德尔、佩什和里德研究了28名电子信息技师──他们的经验水平有高有低，从六个月到七年不等。研究者使用模拟器呈现不同情境，这些情境与船舶上实际使用的仪器环境在材质、声效上都高度一致。借此，研究者可使用关键决策方法（critical decision method）收集数据，鉴别决策点，并确定决策策略。
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专家型决策者对于“情境评估”更为重视，而大多数新人型决策者则十分强调对于“行动方案”的决策……该结果与识别启动决策模型的观点──专家的决策更多地依赖于情境评估──相一致。
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不论是情境评估抑或对于行动方案的抉择，绝大多数的决策（93%）都属于系列性熟思，而非并行性熟思。我们发现，在“系列性熟思高于并行性熟思”这一点上，专家与新人没有显著差异。诚如识别启动决策模型所预测，三组实验参与者──专家、中间组、新人──全部都更频繁地使用系列性熟思进行决策。
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总而言之，实地研究发现，经验丰富的个体在实际情境下进行决策的过程中，的确会使用识别启动决策模型。该模型认为，人类可以运用自身经验，在不对多个选项进行对比的前提下，迅速有所反应并作出合理的决策。该模型已经得到验证，且在不同的研究团队在不同情境下所开展的多项研究中都得到了支持。
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识别启动模型并非自然主义决策模型的全部。研究者还提出了其他的自然主义决策模型。此外，识别启动决策模型并不完整，它并没有考虑到团队、组织、应对工作负担和注意力等问题。最后，识别启动决策模型也并没有指明人类在自然情境下，如果必须比较多个选项，将采取什么样的策略。但是，识别启动决策的优势在于：
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该模型描述了经验丰富的个体使用频率最高的决策策略。 该模型解释了人类如何运用自身经验作出艰难决策的过程。 该模型证明，人类可以在不使用理性选择策略的前提下，作出高效决策。 在识别启动决策模型被提出之前，传统的决策研究者已经意识到，在某些情境下，人类不会使用理性选择策略，但是没有学者系统性地指出个体会采取什么样的策略。绝大多数研究者原以为答案会是理性选择策略的有缺陷版本或者某种随机过程。不过，识别启动决策模型的提出，为理性选择模型提供了一个反例，也使得论者对于自然情境下的决策策略更加严肃对待。
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实际应用
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本节主要介绍识别启动决策模型在两大方面的实际应用：首先，为培训提供建议；其次，系统设计。读者如欲了解自然主义决策模型的实际应用情况，请参照福林所发表的论著，他详细地介绍了自然主义决策模型在“决策支持系统设计”、“培训”、“关键岗位人员遴选（譬如，警官、消防员、近海油井经理等）”等领域所能够发挥出的积极作用。
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如何作出优质决策？传统的建议是：找出所有的相关选项，定义所有重要的评价维度，衡量各个评价维度的相对重要程度，评价每个选项在各维度上的得分，计算分数，再据此择优而选。与上述过程类似的策略，在全世界的相关教科书中都占据了一席之地。一次又一次，读者均被告知：小心谨慎的分析是好的，虎头蛇尾的分析则不好。可惜，一次又一次，这些观点都被人们彻底忽略。受训者在课堂当中还如沐春风，出了教室之后，却还是会选择自己所能够构思出的第一个方案。其中的原因很容易理解。首先，最为严谨的分析式策略，无法应用到最自然的情境当中。其次，运用自身经验的识别策略通常都是成功的，它并非分析式决策的“替代品”，反而是“升级品”。分析式决策并非理想做法，而是经验不足、不知如何处理眼前情境之人迫不得已而为之的方法。
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识别启动决策模型的第一个应用，就是警示人们对于所谓的“优质决策培训课程”和“宝典秘籍”──譬如“三十天保证见效，无效退款”──保持怀疑的态度。笔者认为这样的方法或许根本就不存在。米恩斯、萨拉斯、克兰德尔和雅各布回顾了关于分析式决策培训的文献，结果发现培训效果是令人失望的。约翰逊、德雷斯克尔与萨拉斯所搜集的数据则表明，人类在构思并且比较不同选项时，擅长运用非系统性的策略，而非分析式策略。
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第二项应用，就是提示读者经验不足的个体可以借助分析式方法进行决策。决策培训项目可以协助新手作出决策，也有利于个体处理利益相关方纷繁交错的复杂情境。在上述情境中，使用分析方法可以考虑到所有相关的因素，敦促众人形成共识。普劳斯、鲁索和舒梅克曾经详细而清晰地介绍了如何使用分析式决策方法。
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第三项应用，就是去思考哪些决策值得去做。如果各个行动方案在优缺点上都比较接近，那么我们可以将其称之为“两可地带”，即不同选项之间的优点和缺点越为相似，作出决策的难度越大，而此决策的重要性也就越低。对于这种情景，尽心尽力地追求最佳决策或许不啻为浪费时间。假设说，我们感到自己已经进入到了“两可地带”，那么，我们就可以使用任意方式作出决策，随后将精力投入到其他的重要事项上。
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军事战斗过程中，类似“两可地带”的情境就有可能出现。譬如，班长需要决定是选择上山路线抑或下山路线，他知道，其中一条路线比较安全，选择另一条路线则可能遭遇伏击。但是，他并不知道这两条路线的相关信息；而部队正在被敌军死缠烂打，不能再停驻在当前位置。此处，决策困难的原因在于信息极度缺乏，而非不同行动方案之间太过接近。我们不妨将此种情况称之为“无知地带”：班长必须选择一条路线，但只能随机选择。大多数情况下，这种“无知地带”随后会演变成为一种问题解决的行为──指挥得力的班长将提前加以戒备，任命经验丰富的士兵前去侦察，确保部队分散开来、不断前行。
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第四项应用，就是告诫人们不要试图教授识别启动决策模型的运用。我们没有理由教导他人去遵从识别启动决策模型，因为该模型属于描述性质的。它仅仅展示了经验丰富的决策者的行为方式。
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第五项应用，是提升决策技能。高效决策的关键就是要累积经验，由此很多人试图通过培训，去教导他人如何像专家那样进行思考。但是，在绝大多数情况下，培训所耗费的时间与金钱代价都过于巨大。虽说我们无法教导他人“如何像专家那样进行思考”，但可以教授他人“如何像专家那样进行学习”。回顾过往文献，笔者总结了不同领域内专家的若干学习方式：
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他们都会用心练习，每一次的练习皆设有明确的目标和评价标准。 他们会搭建起一个宽广的“经验仓库”。 他们会获得精准的、诊断性的而且较为及时的反馈。 他们会温习旧有经验，获得新颖领悟，从错误中吸取教训，借此丰富自身的经验储备。 第一个策略是用心地进行练习。为了做到这一点，练习者必须明确学习目标，确定决策类型以及需要改进的决策技能。
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扩充范围广泛的“经验仓库”看似重要。不过，仅仅简单地累积经验是不够的。经验当中还必须包含精准的、诊断性的而且较为及时的反馈。在上述反馈存在的领域（如气象预测）方可产生出决策专家。在高效反馈难以实现的领域（如医学心理学），仅仅累积经验并不能提升决策的专业程度。
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除了反馈之外，“对于经验的反思”同样会影响决策专业化程度的提升。举例来说，国际象棋大师并不会总去找人对决。他们的大部分时间会用来思考棋局及其走势。参加锦标赛时，国际象棋大师同时也是在跟时间竞争，无瑕顾及每步棋着的含义。比赛之后，他们则有大把时间，去回顾棋局，思考自己错过的机会、没有及时识别出的先兆以及事后被证明是错误的判断和假设。如此一来，先前的经验（甚至是一个棋局）就可以循环利用。在大多数领域，获取经验的机会都相当有限，因此自觉地反思过往每次事件的决策历程，其价值是无可比拟的。
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上述策略所蕴含的理念与成年人学习的原则相一致，即“学习者必须劲头十足”。重点是确保学习者的自主性和积极性，而不是培训者严格地掌控全局。
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至此，本节所叙述的都是理论层面的内容，那么如何将其转化为具体行动呢？最近，我们抓住了一次开发并且实施决策技能培训项目的良机。项目宗旨是培训约三十名美国海军陆战队班长，提升他们在作战过程中的决策效能。培训为期三个半月，但是每一周用于上课的时间只有几个小时。班长们都是现役士兵，高中学历，无高校经历，在海军陆战队中服役的时间短则四年、长则八年。
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约翰·施密特、迈克·麦克罗斯基以及笔者，共同负责此次决策技能培训，并且共同设置了多次练习。这些练习中有三个主题：识别“决策要求”、练习“战术决策游戏”以及运用“认知批判”（cognitive critique）回顾决策经验。
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识别“决策要求”练习的目的是让班长们识别眼前所面临的关键判断与决策，认识到其困难之处以及易于出错之处。这些决策要求都属于高阶素质，是需要个体精雕细琢的具体决策技能。除此之外，借助于针对手头任务决策要求的思考（譬如，确定直升机的最佳降落区域，估测一个班级从某一地点行军到下一地点所需的时间），班长们能够构思出实践这些判断的方式，比如，从直升机驾驶员处得到关于降落区域妥当性的反馈或者计算不同班级行军速度的时间差异，从而对于战场特性、天气影响以及所需装备等因素更加敏感。因此，决策要求可以让决策者了解自身的需要，也了解自身任务的需要，并可提供机会让决策者参与到细致入微的练习当中，且能够获得关于自身判断及决策的反馈。
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“战术决策游戏”即以纸笔为形式对于战场情况的粗略模拟。每局游戏都会提供一张地图，上面标记出事件发生地的位置以及相关各部队情况，工作人员还会简短地口头介绍事件背景。每段口头介绍中，都会为游戏参与人员设置一道不确定性极高的难题。完成难题的口头讲述之后，战术决策游戏的主持人会给每名参与者三到五分钟的时间，让他们思考自身应该如何应对。美国海军陆战队会定期进行体能训练，战术决策游戏对他们而言不啻为一种心理训练项目。
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“认知批判”可以帮助班长们回顾任务执行过程中存在哪些优点和不足，并且通过这些反思来提升自己从经验当中学习的深度。所谓的“批判”，就是一个很简单的小练习，包含一系列问题，探查班长们如何估测“情境”（是否精准），“不确定性”（哪里存在问题，如何解决这些问题），意图和士气（工作的重点是什么）以及“偶发事故”（如果发生某事，应该如何应对）。这一练习可以安排在“战术决策游戏”之后，借此班长们可以互相借鉴对方的笔记，获得反馈，并且观察其他人是如何感知情境的。上述清单主要用于实地培训练习之后，帮助受训者回顾决策经验，并且借此丰富自身经验，十分类似于国际象棋大师对经典棋局的斟酌思考。所谓“回顾”，一般出现在错误之后，并不属于常规训练项目，而且其重点着眼于“发生了什么事”；与之相比，认知批判则更加看重关键决策者的思想过程。此外，“回顾”的形式通常并不是“反思”。而且，在绝大多数情境下，并不存在足够的真实事件来迅速积累经验。正因如此，充分利用切实发生过的事件，才显得更加重要。
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班长们刚开始对我们的决策技能培训项目还心存疑惑，但他们的热情很快就被调动起来了。他们相信，这个培训可以大幅提升决策及判断的专业程度，因此他们感觉到自己已经可以应对不确定性极高、时间压力极大的艰难决策任务了。
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