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如何作出优质决策？传统的建议是：找出所有的相关选项，定义所有重要的评价维度，衡量各个评价维度的相对重要程度，评价每个选项在各维度上的得分，计算分数，再据此择优而选。与上述过程类似的策略，在全世界的相关教科书中都占据了一席之地。一次又一次，读者均被告知：小心谨慎的分析是好的，虎头蛇尾的分析则不好。可惜，一次又一次，这些观点都被人们彻底忽略。受训者在课堂当中还如沐春风，出了教室之后，却还是会选择自己所能够构思出的第一个方案。其中的原因很容易理解。首先，最为严谨的分析式策略，无法应用到最自然的情境当中。其次，运用自身经验的识别策略通常都是成功的，它并非分析式决策的“替代品”，反而是“升级品”。分析式决策并非理想做法，而是经验不足、不知如何处理眼前情境之人迫不得已而为之的方法。
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识别启动决策模型的第一个应用，就是警示人们对于所谓的“优质决策培训课程”和“宝典秘籍”──譬如“三十天保证见效，无效退款”──保持怀疑的态度。笔者认为这样的方法或许根本就不存在。米恩斯、萨拉斯、克兰德尔和雅各布回顾了关于分析式决策培训的文献，结果发现培训效果是令人失望的。约翰逊、德雷斯克尔与萨拉斯所搜集的数据则表明，人类在构思并且比较不同选项时，擅长运用非系统性的策略，而非分析式策略。
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第二项应用，就是提示读者经验不足的个体可以借助分析式方法进行决策。决策培训项目可以协助新手作出决策，也有利于个体处理利益相关方纷繁交错的复杂情境。在上述情境中，使用分析方法可以考虑到所有相关的因素，敦促众人形成共识。普劳斯、鲁索和舒梅克曾经详细而清晰地介绍了如何使用分析式决策方法。
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第三项应用，就是去思考哪些决策值得去做。如果各个行动方案在优缺点上都比较接近，那么我们可以将其称之为“两可地带”，即不同选项之间的优点和缺点越为相似，作出决策的难度越大，而此决策的重要性也就越低。对于这种情景，尽心尽力地追求最佳决策或许不啻为浪费时间。假设说，我们感到自己已经进入到了“两可地带”，那么，我们就可以使用任意方式作出决策，随后将精力投入到其他的重要事项上。
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军事战斗过程中，类似“两可地带”的情境就有可能出现。譬如，班长需要决定是选择上山路线抑或下山路线，他知道，其中一条路线比较安全，选择另一条路线则可能遭遇伏击。但是，他并不知道这两条路线的相关信息；而部队正在被敌军死缠烂打，不能再停驻在当前位置。此处，决策困难的原因在于信息极度缺乏，而非不同行动方案之间太过接近。我们不妨将此种情况称之为“无知地带”：班长必须选择一条路线，但只能随机选择。大多数情况下，这种“无知地带”随后会演变成为一种问题解决的行为──指挥得力的班长将提前加以戒备，任命经验丰富的士兵前去侦察，确保部队分散开来、不断前行。
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第四项应用，就是告诫人们不要试图教授识别启动决策模型的运用。我们没有理由教导他人去遵从识别启动决策模型，因为该模型属于描述性质的。它仅仅展示了经验丰富的决策者的行为方式。
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第五项应用，是提升决策技能。高效决策的关键就是要累积经验，由此很多人试图通过培训，去教导他人如何像专家那样进行思考。但是，在绝大多数情况下，培训所耗费的时间与金钱代价都过于巨大。虽说我们无法教导他人“如何像专家那样进行思考”，但可以教授他人“如何像专家那样进行学习”。回顾过往文献，笔者总结了不同领域内专家的若干学习方式：
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他们都会用心练习，每一次的练习皆设有明确的目标和评价标准。 他们会搭建起一个宽广的“经验仓库”。 他们会获得精准的、诊断性的而且较为及时的反馈。 他们会温习旧有经验，获得新颖领悟，从错误中吸取教训，借此丰富自身的经验储备。 第一个策略是用心地进行练习。为了做到这一点，练习者必须明确学习目标，确定决策类型以及需要改进的决策技能。
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扩充范围广泛的“经验仓库”看似重要。不过，仅仅简单地累积经验是不够的。经验当中还必须包含精准的、诊断性的而且较为及时的反馈。在上述反馈存在的领域（如气象预测）方可产生出决策专家。在高效反馈难以实现的领域（如医学心理学），仅仅累积经验并不能提升决策的专业程度。
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除了反馈之外，“对于经验的反思”同样会影响决策专业化程度的提升。举例来说，国际象棋大师并不会总去找人对决。他们的大部分时间会用来思考棋局及其走势。参加锦标赛时，国际象棋大师同时也是在跟时间竞争，无瑕顾及每步棋着的含义。比赛之后，他们则有大把时间，去回顾棋局，思考自己错过的机会、没有及时识别出的先兆以及事后被证明是错误的判断和假设。如此一来，先前的经验（甚至是一个棋局）就可以循环利用。在大多数领域，获取经验的机会都相当有限，因此自觉地反思过往每次事件的决策历程，其价值是无可比拟的。
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上述策略所蕴含的理念与成年人学习的原则相一致，即“学习者必须劲头十足”。重点是确保学习者的自主性和积极性，而不是培训者严格地掌控全局。
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至此，本节所叙述的都是理论层面的内容，那么如何将其转化为具体行动呢？最近，我们抓住了一次开发并且实施决策技能培训项目的良机。项目宗旨是培训约三十名美国海军陆战队班长，提升他们在作战过程中的决策效能。培训为期三个半月，但是每一周用于上课的时间只有几个小时。班长们都是现役士兵，高中学历，无高校经历，在海军陆战队中服役的时间短则四年、长则八年。
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约翰·施密特、迈克·麦克罗斯基以及笔者，共同负责此次决策技能培训，并且共同设置了多次练习。这些练习中有三个主题：识别“决策要求”、练习“战术决策游戏”以及运用“认知批判”（cognitive critique）回顾决策经验。
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识别“决策要求”练习的目的是让班长们识别眼前所面临的关键判断与决策，认识到其困难之处以及易于出错之处。这些决策要求都属于高阶素质，是需要个体精雕细琢的具体决策技能。除此之外，借助于针对手头任务决策要求的思考（譬如，确定直升机的最佳降落区域，估测一个班级从某一地点行军到下一地点所需的时间），班长们能够构思出实践这些判断的方式，比如，从直升机驾驶员处得到关于降落区域妥当性的反馈或者计算不同班级行军速度的时间差异，从而对于战场特性、天气影响以及所需装备等因素更加敏感。因此，决策要求可以让决策者了解自身的需要，也了解自身任务的需要，并可提供机会让决策者参与到细致入微的练习当中，且能够获得关于自身判断及决策的反馈。
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“战术决策游戏”即以纸笔为形式对于战场情况的粗略模拟。每局游戏都会提供一张地图，上面标记出事件发生地的位置以及相关各部队情况，工作人员还会简短地口头介绍事件背景。每段口头介绍中，都会为游戏参与人员设置一道不确定性极高的难题。完成难题的口头讲述之后，战术决策游戏的主持人会给每名参与者三到五分钟的时间，让他们思考自身应该如何应对。美国海军陆战队会定期进行体能训练，战术决策游戏对他们而言不啻为一种心理训练项目。
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“认知批判”可以帮助班长们回顾任务执行过程中存在哪些优点和不足，并且通过这些反思来提升自己从经验当中学习的深度。所谓的“批判”，就是一个很简单的小练习，包含一系列问题，探查班长们如何估测“情境”（是否精准），“不确定性”（哪里存在问题，如何解决这些问题），意图和士气（工作的重点是什么）以及“偶发事故”（如果发生某事，应该如何应对）。这一练习可以安排在“战术决策游戏”之后，借此班长们可以互相借鉴对方的笔记，获得反馈，并且观察其他人是如何感知情境的。上述清单主要用于实地培训练习之后，帮助受训者回顾决策经验，并且借此丰富自身经验，十分类似于国际象棋大师对经典棋局的斟酌思考。所谓“回顾”，一般出现在错误之后，并不属于常规训练项目，而且其重点着眼于“发生了什么事”；与之相比，认知批判则更加看重关键决策者的思想过程。此外，“回顾”的形式通常并不是“反思”。而且，在绝大多数情境下，并不存在足够的真实事件来迅速积累经验。正因如此，充分利用切实发生过的事件，才显得更加重要。
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班长们刚开始对我们的决策技能培训项目还心存疑惑，但他们的热情很快就被调动起来了。他们相信，这个培训可以大幅提升决策及判断的专业程度，因此他们感觉到自己已经可以应对不确定性极高、时间压力极大的艰难决策任务了。
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第六项应用，就是使用“决策要求”来设计软件系统，对于给定的任务，决策要求就包括了关键决策及其决策过程。这既包括那些任务所要求作出的决策，同时也包括决策所需的线索、信息与策略。当设计工程师接到新的项目任务时，通常会被告知软件应该具备哪些功能，也就是软件在正常运行时能够完成哪些工作。但是，很少有人告诉设计工程师，操作员必须了解的系统关键决策是什么，操作员经常使用的策略类型或者“拇指法则”又是什么。由此，设计师无从去设想操作员将如何使用软件，只能将所有的信息都整合起来，布置在屏幕上的各个部位。文森号上的电子屏幕的确显示了所有的信息，但其格式杂乱，导致舰员们无法迅速查找到所需数据，最为关键的高度数据，居然只在一个单独的显示器上以静态的四位数字呈现。
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我们曾经在数个研究项目当中，借助“决策要求”来设计基于知识的系统和人机交互界面。其中的一个项目，我们就重点关注了操作“机载空中警报控制系统”的美国空军武器主管的决策要求。武器主管需要监控雷达屏幕上数百英里之外的飞机分布情况，并且使用无线电将飞机导航至不同的目的地。所谓“机载空中警报控制系统”是一架大型飞机，其背后设有雷达天线。战斗过程中，它就相当于一座移动的飞行站，而武器主管就相当于空中交通管制员。我们确定了防空任务中的任职要求，对机载空中警报控制系统的人机交互界面做出了简单的调整。
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示例十六 机载空中警报控制系统武器主管
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1991年，我们开展了一个研究项目，用于验证“将认知途径应用于设计之中”的可行性。该项目受到隶属于美国空军人因系统部门的阿姆斯特朗实验室的资助，目的是从使用者而非器械的角度去设计出最合理的电脑交互界面。
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团队成员中，包括来自德雷克思尔大学的史提芬·安德里洛尔，负责解决技术层面上的问题；还有来自乔治·曼森大学的兰·阿德尔曼，他曾经撰写过关于“如何评价决策支持系统”的书籍。项目领导者是戴维德·克林格，副手是劳拉·米利特罗和马文·桑德森。
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之所以运用机载空中警报控制系统来验证认知设计途径的可行性，是因为圣·安东尼奥的布鲁克斯空军基地装配有一架先进的机载空中警报控制系统模拟器（运用电脑系统模拟机载空中警报控制系统的运作）。我们可以很自如地针对该系统进行调整，并安排多名武器主管操作该系统以探测新系统的效果如何。
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我们来到圣·安东尼奥，与机载空中警报控制系统的专家们会面，进一步完善了研究计划。工作计划包括：开展访谈、重新设计交互界面以及开展测试等。测试之后，我们开展了若干访谈，将访谈数据进行编码，之后再总结出哪些信息应该加入到人机交互界面中。我们又将这些要求发送给圣·安东尼奥系统研究实验室的编程人员，邀请他们重新编写机载空中警报控制系统模拟器的代码，从而检验新系统的效能。
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刚开始的时候，绝大多数团队成员根本不了解机载空中警报控制系统。大家不知道应该做出哪些改进，甚至都不知道是否应该做出改进。工作的挑战之处在于，我们必须判断出“决策要求的确定是否能够提升系统效能”。
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