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上述示例中，主人公在压力极大的情况下，作出了完全正确的决策。医师完全不了解应该如何为婴儿进行气管插管手术。他的确回忆起了一件类比的案例──但是与眼前情况差异极大。类比案例中的病人是成年人，不是婴儿；是意外事故，不是接生；是他人采取的医疗措施，并非亲身而为。关键的相似点就是要在模糊的喉咙中发现通气管道。事实上，即便称作“类比”也并不完全恰当。由于本来就没有气泡，医师必须自己去发现产生气泡的方法。
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技艺高超的问题解决方法，之所以令人叹为观止，原因在于，虽然事后看来，解决方案显而易见，但我们知道，如果无人指导，绝大多数人根本就无从发现答案所在，甚至不知道答案是否存在。医生很可能会盯着婴儿的口鼻，发现大量囊肿后，马上放弃插管的方案，又鉴于时间紧急，转而采取风险度极高的气管造口术。
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构思解决方案的聚焦点
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所谓“杠杆点”就是构思解决方案过程中的聚焦点，也是富有洞察力的解决方案的起始点。在示例十七中，杠杆点就是──医师意识到在视线不良的情况下，可以利用气泡来找出通气管道。在示例八中，急救团队的领导者则设计出了一种新方法，去营救不幸撞在水泥柱上、困在汽车中的驾驶员。两个示例中，某些目标是一致的（快速进行营救、不要陷被救者于危险之中、确保医疗手段切实生效），某些则有所差异。本来的方案是利用救生鳄撬开车门；随后，急救队则转而打开车顶，将伤者安全地提升起来。全新的策略是在现场临时构思出来的，既包括“目标”（将伤者从车顶提升起来），也包括“行动方案”（移除车顶、撑住伤者的脖子和后背、抬起伤者、转动其身体等）。这里的“杠杆点”就是意识到车顶同样受损严重，可以从上方营救伤者。在该决策研究项目中，我们将示例八编码为“建构性的问题解决”，而非“识别启动模型”。
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我们可以用下述“攀岩运动”的相关事例，说明杠杆点这一概念。
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示例十八 牢牢抓紧
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为了从一个位置移动到另一个位置，攀岩者必须掌握抓握技术。“抓握”的特征包括哪些呢？其实，抓握并没有始终如一的特征──譬如手臂必须伸出两英寸，延展出至少四英寸等。相反，所谓抓握就是人类竭尽所能让自己前进的一种方式。如果力气不大，也不需要前进太远的距离，那么抓握力量小一些就可以了。开始攀岩时，山峰角度如果较为水平，则四分之一英寸的抓握，就可越过小山脊了。如果手指比较疲惫，抓握时手臂就要伸出得更远。如果天一直下雨，或者山峰过于陡峭，又或者攀岩者估计岩石硬度不够，那么就需要寻找更大的抓握平面。有时，抓握甚至根本就不需要伸出手来，只要把手深进岩石的缝隙内即可。如果罅隙过窄，无法伸进人的手掌，那么就把手指伸进去，弯曲指关节，以此作为支撑，这也是一种抓握。
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鉴于上述原因，没有人可以审视一张照片，然后将图中该动作鉴定为“抓握”。抓握，必须由攀爬和攀岩者的情况共同决定。与之相似，在问题解决过程中，决策者也将根据自己所识别出的“抓握”，来设置计划与行动方案。
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笔者与同事史提芬·沃尔夫在一项针对国际象棋选手的研究中，首次发现了“杠杆点”的运用。有时候，国际象棋选手会有意识地达到某一目的（“如果我能吃掉对方的车就好了”），有时候，则可认识到意外之喜。譬如，一位棋手可能正在头脑中进行模拟，谋划着如何步步为营，吃掉对手的女王，可惜他没有发现围攻女王的方法，随后，他转而琢磨着如何利用这次攻击来获得其他优势。此时的杠杆点就是要认识到“压制住针对女王的攻击，反而可能占据上风”。
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作为一名问题解决者，决策者可以利用自身经验来识别杠杆点，然后构建出全新的行动方案。通过针对新的行动方案进行有效的反思，决策者可以提升该方案的质量，或者转投其他的杠杆点。另有一种途径就是重新修订目标，借此识别出不同的杠杆点。这种反思过程可以改变对事物情境本身的理解。
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巧用杠杆点脱颖而出
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杠杆点在各行各业中都扮演着极其重要的角色。商业领域就存在大量相关示例。此处笔者仅列举少量例子，首先从袖珍式收音机的创意说起。 1952年，井深大当时供职于东京通信工业株式会社，认识到了将晶体管应用于大众消费品的良机。他相信，自己的公司能够设计并营销可以放在衬衫口袋里的晶体管收音机。 20世纪50年代早期，收音机的主要器件是真空管，晶体管的使用绝大部分都被限制于军事项目中。其他人都认为，晶体管收音机的想法并不现实。现在我们已经知道，将晶体管应用于消费商品的理念恰恰是杠杆点所在。发展、应用并且依赖于这一顿悟，其意义是相当深远的。
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另外一项运用杠杆点的例子就是波音公司的工程师认识到商用喷气式客机相对于螺旋桨式客机将拥有压倒性的优势。工程师之前从来没有设计过喷气式客机，相关的市场环境也不成熟。他们只不过是头脑中产生了这个想法和兴趣，他们非常好奇如果将喷气式发动机安装到客机上会发生什么。竞争对手，譬如道格拉斯公司，并不具备将该杠杆点应用到客机上的动力。结果，波音公司推出707飞机之后，市场大开，竞争对手此时已然无法赶上潮流。
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1907年，亨利·福特认识到，通过大批量的生产方法制造汽车，可以有效降低成本，让绝大多数市民都可以承担起汽车的价格。这也是人们津津乐道的一个“杠杆点”示例。当时，全美30多家汽车公司激烈厮杀，福特不过是其中之一而已。他对于“大批量生产可以大幅缩减成本”的臆测，恰恰就是杠杆点所在。
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20世纪60年代早期，美国国际商用机器公司（IBM）的托马斯·J. 沃森爵士意识到，全新的电脑系统可以改变整个行业，恰如福特公司的标准汽车模型改变了交通业一样。随后， IBM对于电脑项目的资金投入超过了曼哈顿工程（第二次世界大战期间，美国陆军实施的利用核裂变反应来研制原子弹的计划）的花费。
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皮特·舒尔茨介绍了他为荷兰皇家壳牌公司所开展的一个项目。该项目的研究问题是苏联针对石油销售的未来政策。舒尔茨想探讨，苏联的政策是否会有大幅调整。审视过若干人口学变量数据之后，舒尔茨意识到，苏联将马上陷入空前危机当中。当时，苏联老年人口所占比例急遽上升，而进入工薪阶层的青年人比例则显著下降。舒尔茨对此现象的含义深感好奇，探索一番之后，他预测苏联即将陷入彻底混乱状态。这一论断在数年之后得到了验证。可以说舒尔茨发现了可以预测一个国家分崩离析的杠杆点。
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科学家们也非常仰仗于杠杆点的力量。在一项关于“科学家与工程师构思科研项目过程中的人为因素”的研究中，我们发现，在科学家与工程师的眼中，杠杆点就是那些拥有极大需求而且技术也已发展成熟的机遇所在。换言之，科学家们并非漫无目的地追逐重要的研究课题。倘若他们认为研究问题无法解决，就不会再置身其中。杠杆点可以帮助他们判断某一难题是否可以得到解决。举例来说，彩色微型显示器的效果必然好于黑白显示器，但是彩色显示器的分辨率要低于黑白显示器。原因在于，为了显示出一个像素，必须集合三原色才行。为了解决这个问题，视知觉领域的专家戴夫·博斯特认为，使用“减法法则”而非“加法法则”，或许可以一举获得与黑白显示屏相同的分辨率。这一预感为他争取到了大量的研究项目和科研基金，数年之后，彩色显视屏技术终于横空出世了。
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还有一个例子。李·塔斯克是一名视觉专家，他注意到，飞行员如果佩戴夜视镜，在飞机着陆时，就无法看清仪器面板了。他相信，仪器面板上的关键数据元素可以整合到夜视镜的显示器上，因此他将这个工作思路报告给了自己的资助者。几个月之内，他就组装出了一个成功的产品原型。
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军事领域的领导者同样需要识别出杠杆点之所在。他们需要找出挖掘敌军弱点的方法，同时还须侦察对方是否也在对己方做同样的事。所谓“机动战争”（maneuver warfare）的概念[1]强调的就是发现高效的机遇，达成出乎意料的战果。一位才能出众的指挥官，可以在查看地图之后，迅速地找到杠杆点之所在。著名军事学家克劳塞维茨将此种能力称为“慧眼”──迅速掌握战场情况、鉴别关键位置的能力。
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杠杆点亦属于一种概率事件──这些关键点有时候用处极大，有时候则会“竹篮打水一场空”。在识别杠杆点的过程中，专业知识的重要性不言而喻。譬如，在比赛中，以国际象棋为例，专家们能够更加轻松地观测到杠杆点所在。在对情境进行解释的过程中，专家会根据杠杆点（包括眼前的机遇和威胁）的情况针对自己的观点加以调整，而不是简单地去觉知事物的物理和空间布置。
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1996年，世界象棋冠军加里·卡斯帕罗夫，与IBM的象棋电脑深蓝（Deep Blue），总共对战六局，最后卡斯帕罗夫以4∶2的成绩宣告胜利。观察家指出，深蓝从来都不会调整自己的对战风格。它总是单纯地去寻找最佳棋着，即便在局势落后的情况下亦是如此。与之相比，人类则可通过思索设定出全新的策略，而不是单纯地向胜利进发。 IBM团队的一名成员指出，无论失败的风险多大，电脑都无法产生“激发创造性的绝望感”——驱使国际象棋手寻找杠杆点的感觉。 1997年，深蓝卷土重来，击败了卡斯帕罗夫。电脑仍然没有“激发创造性的绝望感”，但是这一次，开发者在程序内增加了两倍以上的棋着，又采取了其他改进措施，以弥补其局限性。下述示例展示了在识别杠杆点的过程中，“激发创造性的绝望感”的运用。
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示例十九 不可能的穿越点
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以色列被邻国入侵。以色列国防军指挥官认为，他们需要沿着战线布满坦克，借此准备进行关键性的机动作战。可惜，他们无法找到合适的坦克穿越点。一位指挥官仔细地查看了地图，指着坦克将来的穿越点说道：“这里，就是标注为‘不可能’的这里，这就是我们的穿越点。”他知道，一个由四辆坦克组成的坦克排先前曾经在该区域进行过演练，可惜没能成功穿越。相应的，地图上就在该位置标注了“不可能”的标记。但是，那名指挥官对该区域十分了解，他知道，倘若每次只派一到两辆坦克必可一战功成。事实也正是如此。
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这一主题在大多数领域都得到了验证。专家们知道官方记录是如何编排的，不论是地图、电脑使用手册、诊断测试，抑或机组人员核查清单。他们知道什么时候应该遵循常规，什么时候应该打破常规。
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