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执着于界定清晰的问题并不是人工智能方法的唯一缺陷。尽管该方法宣称其研究对象是人类如何进行问题解决，但是整个理论受限于数字电脑的计算过程，比如建立并且搜寻表格。
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现在，我们来看一下人工智能方法在探讨问题解决的过程中究竟存在着哪些不足。以下是人工智能方法的一些基本观点：
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一、问题以“受限制的问题空间”呈现，通过一系列有限的物体、关系和属性组合而成。
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二、问题解决就是在问题空间内进行搜索、直到理想中的知识状态得以满足的过程。
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三、搜寻可以是启发式的（透过“手段与目的分析”，设定子目标，逐步实现最终目标）。
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四、使用新的形式表述目标，即意味着去除不必要的限制。
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人工智能程序会建立起问题空间，内含对所有物体及其属性、关系的涵义的描述。该程序的目标就是要探测到至少一条将初始状态和终点状态连接起来的通路。程序可以采取启发式的搜索，以免除检查每一种可能途径的繁琐。譬如，程序在遭遇到缺口时，将暂时停止，这就是目前状态与目标状态之间的区别，之后填补此缺口即成为子目标，而搜索的主要任务就是缩减当前状态和目标状态的区别。这就是所谓的“手段与目的分析”策略——识别出通往目标状态路上的阻碍，以消除阻碍为新目标，并以此类推。
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人工智能的研究者尽管取得了诸多成就，但是我们对其主张还是不可掉以轻心。事实上，该理论的每一条基本观点都存在缺陷，整个框架也是建立在不正确的前提之上的。
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首先，所谓的“问题空间”，与我们所了解的任何问题解决相关的人类经验都不匹配。我们根本就没有发现个体去主动地构建问题空间，只有一种情况除外，就是在解决组合性的而且界定十分清晰的问题时──譬如，同时投掷四枚硬币，求其中有三枚正面朝上的概率是多少。假如你不知道相关公式，就只能在纸上画出所有情况，再计算频率。对于复杂程度更高或者精确程度更低的情境，人类通常不会去构建出包含有物体、关系或者属性的问题空间。
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其次，“在问题空间内部进行搜索”这一观念也忽略了一种情况──人类有能力注意到自己过去未曾思考过的事情，发现并整合出一套新的解决方法。设若我们已经建立起了问题空间，那么按照逻辑推理，我们应该是无从做出新颖发现的。
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再次，除了手段与目的分析之外，还存在着其他策略。“运用手段与目的分析达成目标”，与“发现机遇”是截然不同的两种策略。解决问题的过程中，我们能够敏锐地觉察到各种机遇，即使这些机遇与手头上着力消弭的障碍无关，仍可被个体所领悟到。除此之外，沃斯、格林尼、博斯特和潘纳研究了结构模糊的社会科学难题，结果发现，直接支持手段与目的分析的证据十分缺乏。
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最后，“使用新的形式表述目标”的方法，并非只有“去除不必要的限制”这一条途径。有时候，我们的思想会急速发生剧变。请回想示例八“汽车营救”，搜救队的指挥官在没有去除限制条件的前提下，就改变了目标的本质：利用车顶的空间抬起受害者，而不再执着于从车门处救出受害者。
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人工智能程序并非“生成”选项的方法。相反，它是一种“建立起搜索区域，之后利用启发法实现更高效的搜寻，找出合理选项”的手段。进行快速搜索恰恰是电子计算机最擅长之事。电脑无须为了搜索而构建任何创造性的程序，也无须创造任何新事物。如果搜索空间的结构足够清晰，则可搜出一些新颖的发现。举个例子，如果你在电脑中输入一千种不同的冰淇淋风味，十种蛋卷类型，加上五百种糕点装饰材料，那么电脑绝对会为你组合出一系列前所未有的冰淇淋口味。
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人工智能中的最重要机制之一就是列举出所有的备选项，再高效地对其进行筛选。这种策略与决策中的分析方法相似。这些方法敦促人们尽可能多地生成行动选项，以便将理性层面上最合理的方案囊括其中。这之后，我们再在上述选项中进行搜索，去除糟粕，寻找精华所在。计算式方法致力于将“思维”缩减到“搜索”的层次。因此，对于那些能够转化为搜索过程的任务，人工智能方法的效果最为突出。
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为了批判性地检验图十二中所述问题解决模型的主张和思想，或许我们应该考虑一件既考验决策技巧也考验问题解决技巧的事件。该类事件最令人兴味盎然之处在于：探测问题，呈现问题以及形成新的行动方案。
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问题解决的经典案例：阿波罗十三号任务
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我们选定的问题是，当年阿波罗十三号的氧气罐在起飞时发生爆炸，极有可能导致宇航员无法安全返航[1]。表面看起来，这是一个航空探险的故事，但在另一个层面，它探讨的则是问题解决和决策：探测问题，理解问题的本质，设定解决方案选项，并且选择行动方案。拉威尔和克鲁格出版的书籍介绍了阿波罗十三号的相关数据，记述了工作人员是如何在时间极其有限、局势极不确定的情况下，应对意料之外的危机的。笔者统计了一下，全书共出现了七十三次问题解决和决策情境。
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此种类型的追溯式回顾有助于全面地看待问题。不过，它也有可能将读者引入歧途，因为阿波罗十三号任务并不能代表其他的问题解决事件。而且，吉姆·拉威尔对于不同问题解决方式的回忆极有可能是不精准的。令笔者产生此疑虑的原因在于，书中没有任何一个人曾经犯过愚蠢的错误。或许拉威尔的同事无一不是精英；或许他拥有纯净的灵魂，只记下了他人的优点；又或者他的记忆受过“净化”，舍弃了枝枝节节。因此，读者必须倍加谨慎，不可认为拉威尔与克鲁格的文字就必然反映了现实。当然，无论如何，我们仍然可以从他们的著作中有所收获（库珀于1973年对阿波罗十三号事件亦有著述，验证了很多拉威尔与克鲁格所著书籍中的事实）。
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书中，类似图十二中的问题解决模型的应用──问题探测，问题呈现，形成新的行动方案以及评价──比比皆是。
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问题探测通常并不重要，因为阿波罗十三号所出现的问题都非常清晰，不需要专业知识即可迅速进行识别。譬如，氧气稍有泄漏即会触发一系列警觉装置。宇航员很难忽略这个严重的问题。在仪器显示氧气泄漏之后，每个人都会认识到宇航员的生命会受到威胁。另有一些问题的侦测则需要专业知识作为支撑。笔者估计，在七十三个情境中，有二十个情境内的问题探测扮演着关键角色。举例来说，利用月球旅行舱作为救生艇，就会产生“如何减少二氧化碳量”的问题。如果有三人同时乘坐月球旅行舱，那么氧气供应时间将无法维持过久。这一问题有可能被人忽略，从而导致严重的后果。
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问题呈现是一个关键过程，七十三个情境中的三十一个情境内的问题呈现，都扮演着重要的角色。在十三个情境中，问题呈现直接促成了行动策略或者行动方案的最终确定。通过了解眼前问题的类型，任务指挥官即可明白应该如何加以应对。从一开始，任务指挥官就需要明确所有接收到的意外信号。他们必须从宏观层面上了解飞行器出现了哪些突发状况。一旦建立起情境知觉，那么问题的本质，即从“执行既定计划”转变为“营救宇航员生命”的新任务。问题呈现在处理突发情况过程中占据着中心地位，譬如，若航天器停止系统性运转，某一面持续朝向太阳时，舱内温度或许会失去平衡，这时候，指挥官就要让全部宇航员排成直线，站在航天器的另一面，同时适应电力与氧气不足的窘境，如此等等。
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目标修订的事例大约出现有五次。转变最明显的一次，就是从“修复问题，同时继续航行”转变到“停止任务，思考如何将宇航员安全返送回地球”。事后看来，这种转变似乎理所当然，不过，当时任务指挥官与宇航员们对此决定都是比较抗拒的。在工业情境下，譬如管理生产或制造过程中，主管们对于这些转折性决策──放弃正常的生意，转到紧急模式──也都难免踌躇。有时候，他们一味等待，结果反而错过了做出转变的最佳时机。
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阿波罗十三号任务中还有很多子目标需要完成，譬如，事故发生之后，思考如何降低耗电，或者设计出一套在两小时之内为指挥模组充电的行动计划──一般情况下，充满电量需要一整天的时间（且须使用几千安的插座）。类似这样的示例不可胜数，因为每一次新挑战都会催生出一系列子目标。这就是手段与目的分析的基本原则：找出当前状态与目标状态之间的差异 （也就是说，为航天器充电通常需要一天，我却要在两个小时之内完成），并且将其作为新的目标去完成。从“设定子目标”的这个角度而言，阿波罗十三号任务执行期间需要进行大量的手段与目的分析。
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笔者发现，目标转换的事例中，多数并不会出现界定含混的目标。而阿波罗十三号任务中之所以目标转换的次数较少，是因为从一开始所有事项的目标即已界定清晰。绝大多数目标的改变都只是事项优先级的调整而已，譬如，对于水资源的利用（降温系统、仪器保护系统、机组成员日常生活中都需要使用水）。因此，阿波罗十三号任务或许并不适用于研究目标再定义。当然，还有一个可能就是笔者对目标再定义的强调出现了偏差。
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与我所预期的不同，阿波罗十三号任务中并没有出现过多的问题诊断。笔者一共发现了十起问题诊断的事例，加上两起任务结束后的问题诊断事例（找出爆炸发生的原因以及返回地球的过程中轨道发生偏移的原因）。对于“减少二氧化碳排放”、“降低电力消耗”、“节约水资源”等问题，诊断都属无关紧要之事。问题呈现异常清晰，任务指挥官只需找出新的行动方案。故此，图十二中问题诊断只作为选项而存在。
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