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我们发现，在累积知识的过程中，最为有力的工具就是运用“故事”。如果你只是简单地询问专家他们为何如此优秀，他们的回答很有可能是泛泛而谈，没有过多的启示意义。但是，如果我们请专家讲述一些困难的情境与非常规的任务以及他们是如何运用自身经验力挽狂澜的，那么，你就可以一探他们的视角，以及他们看待世界的方式。我们之所以称其为“批判性决策方法”（critical decision method），原因在于其关注重点就是在事件发生的过程中所作出的关键判断与决策。
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在“新生儿急救护理中心”的相关研究中，柏丝·克兰德尔邀请经验丰富的护士来说明她们是如何辨识败血症早期症状的。护士们对她说，答案是“经验”与“直觉”。她们并不知道自己知道什么，因为她们所知道的都是知觉性质的内容──如何去看。唯一让柏丝获得实质性成果的研究方法就是请护士们讲述自己处理过的具体事例，然后将每个事例都与不同的知觉线索相互联系。访谈结束之后，柏丝就可以将全部的故事整合到一起，罗列出一份败血症线索的详尽列表。
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在我们运用故事累计知识的许多年间，我们的策略亦不断进化。首先，我们会尽力寻找到一个优秀的故事──包含大量专业知识、知觉技巧及判断。有时候，专家会讲述很多戏剧性强但是对研究者意义不大的故事。在我们针对消防指挥官所开展的早期研究中，消防人员通常都会跟我们说一些有人不幸牺牲的救火经历，因为这些事情给人留下的印象最为清晰。很快，我们就发现绝大多数的故事都没有什么中心思想，根本就不包含左右为难的决策事件。因此，作为研究者，我们必须改进实验指导语，请参与者讲述一些非常规事件──这也是新手通常感到束手无策的案例及相关的故事。我们逐渐发掘出了开展访谈的策略，典型情况下，我们会以四重途径来审视某一事件。
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第一重途径，就是通过故事的梗概版本，判断其合理程度，做好相关准备，从一开始，就去审视其中重要的部分，不在琐碎的问题上浪费时间。
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第二重途径，是完整地叙述故事。我们会将各种细节锁定在时间线上，以便更加清晰地了解发生了什么，并且将事件发生时间及时长进行可视化处理。某些情况下，借助时间线，我们可以发现“不一致”的情况。如果条件允许，我们会将故事画出来，展示知识如何从某一状态转换为另一状态，并且在每个阶段都注明情境知觉。
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第三重途径，是探查思维过程。当个体对情境的认知发生改变，或者到达了需要在不同目标之中进行选择的某一点时，我们通常会询问个体，他注意到了什么。如果选择了某种行动方案，我们会询问是否存在其他可能的行动方案，个体是否考虑到了各种选项，如果有，那么是基于哪些因素选择了最终方案。我们乐于就假想情况提出问题。譬如，如果没有接收到某条信息，那么个体最有可能如何行动？如果该行动方案受阻，那么个体将如何做出反应呢？马文·柯恩在探查关键事件方面拥有独到的方法。他会将注意力集中到故事的核心部分上，然后告诉个体：“现在，想象那部分并没有发生。为什么没有发生？怎样解释这种事？”通过这两种探测方法，我们可以揭开专家心中所隐藏的假设──这些往往是专家无法明确地意识到也不会让他人知晓的事。
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如果时间允许，我们还会使用第四重途径探查事件。在每一个选择点──无论是“对事件的解释”，抑或“行动方案的选择”，我们都会询问新手此时是否会感到迷惑。“如果我才是需要作出决策的人，如果因为某种未知原因我要在这家急诊机构工作，我能够像你一样看待这些症状吗？我会犯下哪些错误呢？为什么我会犯错呢？”这种探查性问题可以帮助我们了解新手会忽略哪些专家极为重视的信息。
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示例二十八 误导使用者的说明书
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软件工程师正通过某一软件打印报告。打印这些报告的时间特别紧迫。他注意到，篇幅较短的报告打印正常，但是，篇幅较长的报告则会被“拦腰斩断”。不知为什么，系统只会打印出一半的文件。他向某人请教这个问题，结果被告知，系统之所以这样设计，是为了限制报告的篇幅，提高工作效率。他通读了操作说明书，却没有发现任何关于“限制报告篇幅”的内容。
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现在，他开始感到疑心重重了。他意识到，从头到尾审核电脑软件的语句太过消耗时间。午餐之后，他决定粗略地浏览一下软件语句。他发现，“255”这个数字反复出现。无须检查软件程序语言的细节，他就已经意识到，256字节通常都是一种自然的约束条件。他设想，“255”这个数字，就是为了让程序在到达预设限制之前停止运行。现在，他已经掌握了确凿的证据。他把软件语句拿给一位开发者，后者承认，程序的确限制了报告的长度。可惜，没有人将这一点白纸黑字地写在说明书上。
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图十七就是对上述事件的图示表达。访谈过程中，我们询问了个体可能出现错误的时机。软件工程师回答道，最可能犯的一个错误，就是误认为问题的起源是系统失误，而不是说明书文件撰写上的疏忽。新手如果处理这个问题，很可能浪费大量的时间去调试语句，最终却无功而返。另外一种错误，则是过早地去寻求他人帮助，因为公司文化并不鼓励这种未获证实的请求，如果一个人总是动辄求助于他人，就会失去大家的认可。第三个错误，就是虽然意识到问题出现在说明书的撰写上，但需要通读软件语句去寻找问题。这样做耗费的时间过长。“255”数字频繁出现这一证据，足以让个体有充足的理由去求助他人了。
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这个故事说明，要想作出正确的最初诊断，必须累积相当丰富的经验。
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进行探查式的访谈实属不易。在笔者的公司，我们为此培训员工长达数月之久。首先，我们会举办工作坊，让受训者进行练习。其次，会安排他们编码其他人所做出的访谈。再次，受训者将协助他人进行正式访谈，负责记录笔记的工作。最后，受训者需要独立主持访谈，同时，一位经验丰富的访谈者从旁进行监督。要想开展成果卓著的访谈，仅仅按部就班是远远不够的。访谈人员必须认识到专业知识在事件当中出现的契机，这样才能将大部分访谈时间用于探讨正确的领域。他们必须判断出，哪些探查性问题可以引发出最有用的信息，在每个课题上又应该花费多长时间。通常情况下，访谈人员能够接触到专家的时间非常有限，一般来说只有几个小时，因此他们希望听到尽可能丰富的事件内容。我们会事先设定好探查性问题，以便与访谈目标进行匹配，但是，根据具体的事件背景，我们还必须做出必要的调整。访谈者还需要了解什么才是优秀的故事。有些人并没有掌握这方面的知识，他们会漫无目的地进行访谈，再报告自己对于该事件的看法，而听众的反应则是：“那又怎么样呢？这有什么意义？”
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因此，仅仅说“我们邀请个体讲述故事”是具有误导性的。除了与专家交换故事，我们需要做的还有很多。找到优秀的故事本身就已经很难了，运用故事去探查受访者的专业知识则更是难上加难。我们不会被动地听他人花费四十分钟讲述故事，反而必须积极主动地提出认知探查性问题以及后续跟踪问题。
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此外，在访谈过程中，我们还会尽量少说话，将时间留给专家。这就意味着，如果专家讨论完某一话题，随即自然地转入下一话题，那么，我们也会随之关注下一个话题，就如同一切都是事先计划好的一样──即使那并非我们的本意。专家跳过的话题，我们可以回过头来再去详谈，事实上，专家通常都会自行再说回我们关心的主题。时刻思考未被论及的话题虽然会增加思维负担，不过，这样总好过从一个话题步履蹒跚地谈到另一个话题。曾经有人观察我们对F-15战斗机飞行员的访谈过程，之后，他评论说，那根本不像“访谈”，更像是“对话”而已。这样的观点让我们都不禁莞尔，因为这话是在我们访谈的第三天说出口的。对方不知道的是，在前两天的访谈结束之后，马文·桑德森、劳拉·米利特罗以及笔者都会再花费两到三个小时，去思考工作中的优点和不足，借此调整我们将要采用的访谈策略。为了让访谈顺畅进行，实现研究目标，我们付出了大量心力。
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如果没有了解专业知识的一整套策略，访谈中提出的问题就难免过于简单，受访者的回答也不会提供任何有价值的信息。大多数职业运动员的电视访谈都属于这一类别。索罗门曾经采访过久负盛名的钢琴家艾夫根尼·纪新，他指出，自己的访谈并没有揭示出专业知识的成分：
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虽然纪新在解释与音乐相关的知识时如数家珍，但是，他无法明确地说出自己的琴艺为何如此之高，如同美洲豹无法说明自己为何会长出斑点一般。我问他：“您是如何遴选自己的加演节目的呢？”那是我们第一次会面，当时是伦敦的早春，纪新举办小型表演会的前一天。他回答道：“它们就自然地出现在我的头脑中了。”“您是如何判断自己的观众的呢？”“我能够感到空气中的一些东西。”“您什么时候可以确定自己能够写出新曲呢？”“这对我来说一直特别清楚啊。”“您如何决定自己去参加哪场演唱会呢？”“我会参加自己最感兴趣的那些。”估计采访古圣先哲也无非就是这样子了吧。
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索罗门或许认为自己所采访的对象类似于古圣先哲。可是，还有一种解释，被访者之所以回答得含糊不清，原因恰恰在于采访者所提出的问题。
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正如“故事”可以探查“专业知识”一样，“故事”同样可以用来沟通“专业知识”。在“美国电报电话公司”的相关项目中，课程开发人员将故事纳入新课程的学习材料当中。他们甚至将部分访谈录像也囊括其中，帮助受训者了解专家如何去执行故障排查任务。在“新生儿急救护理”的相关项目中，我们同样开发了若干培训材料，训练护士如何识别败血症的症状。这些材料包括：事件详述、故事，并且注明了何处可以搜寻到关键线索。利用这种方式，线索就可在一定的情境中予以呈现，故而更加易于理解和使用。
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认知任务分析特别耗费人力，而且只有训练有素的访谈者方可成功做到“提取知识”，因此这样的分析并不是只要在必须的情况下即可实施。在一项受到美国海军人事研究及发展中心资助的研究中，我们开发出了一套认知任务分析的“流水线式方法”，即使经验尚浅的人员亦可加以应用。这一方法的根基是我们在多个领域所开展的专业知识研究。
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并非所有的知识工程学项目皆可获得成功。本章结束之际，笔者将向读者介绍发生在很多年前令我们记忆深刻的一次失败。
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示例二十九 被人贬斥的会议记录
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笔者的一位朋友当时正在组织一次大型会议，询问笔者的公司是否能够共襄盛举。她刚刚举办过一次会议，已经开始着手整理海量的会议记录了──因为与会人员皆已将自己演讲的摘要全部发送过来了。文档数量极多，用处却不尽如人意。因为又要准备新一次的会议，她询问我们是否愿意参加讲习会，听一听演讲者的故事，将其整理，并作为会议记录的一部分。听起来非常有趣，虽然不需要访谈任何人，但我们还是同意了。我们五个人来到了会议举办中心，每个人负责连续五场的讲习会。每当演讲者放映重点内容的幻灯片时，会场中每一个人都开始奋笔疾书，我们作为观察者则正襟危坐。而每当演讲者举例子或者讲故事时，我们则开始奋笔疾书，其他与会人员正襟危坐。
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