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示例四十三 直流发电机
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B-727型飞机共配有三台发电机，其中至少要确保两台正常运行，飞机方可平稳飞行；至少要确保一台正常运行，飞机方可确保安全。 727的三台引擎各有一台专属的发电机。
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某次起飞不久，一台发电机出现故障，停止运行了。这并非罕见之事，甚至并未引起足够的重视。但是，正当飞机为着陆而首次下降高度时，另外一台引擎的油压却降低至35磅每平方英寸──这是决定引擎应该继续运转抑或关闭的一个临界值。借助此次故障情况，我们可以明白机组成员将如何作出决策。
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支持引擎应该继续运转观点的人认为，引擎越多，非机动力越足。支持引擎应该关闭观点的人则认为，如果燃油不足，那么引擎可能受到损坏。而倘若油压持续降低，那么机组成员还是不得不关闭引擎。假设这发生在飞机着陆期间，所有人都忙成一团乱麻，那么就会出现混乱的情况，增加大家的压力，从而加大了误操作的可能性。
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我们所观察的一位机组成员提出了折中的解决方案：将出现故障的引擎设置为备用状态，一旦飞机需要更多的电力，则迅速将其启动。这个决定是在冗长的讨论之后才作出的，作为一名观察者，笔者并不清楚飞机着陆时各引擎的运转情况。事后，我们将机组成员召集起来，开展航行后的访谈。笔者首先会提醒他们引擎所出现的故障，然后询问他们，在飞机着陆时，共有几台引擎在运转。
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副机长说道：“两台。”飞机着陆时他是操作员，他脸上的神情显示，他对自己的答案信心大增。
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机长说：“一台半。”他的意思是，一台运转正常的引擎，加上一台备用的引擎。而副机长并没有意识到其中一台引擎处于备用状态。
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飞机工程师答道：“一台。”他提醒机长，如果要启动一台处于备用状态的引擎，需要花费一到两分钟，因此着陆期间该引擎实际上难以发挥作用。
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这个故事看似令人啼笑皆非──三个人说出了三个截然不同的答案──但是，并不好笑的是，说出最不合理的答案的人正是驾驶飞机的人。如果当时飞机需要额外的动力，那将是不可能完成的任务。
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在团队的潜意识及其集体意识之间，存在着不相匹配的情况。上述示例中的团队并没有搜集到足够关键的信息去判断机械的准确状态，而且，在意识层面上，他们从来都没有意识到，针对同一问题，内部竟然存在着不同的解释。
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团队心理具有以下功能：
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工作记忆。这是我们在短时间内记忆某种信息（如电话号码）时所需要的能力。对于团队心理而言，信息呈现之后，众人会对其进行讨论，之后，团队会转向下一条信息，转而忘掉上一条。 长时记忆。即永久性地储存信息的能力，既适用于个体，亦适用于团队。团队必须储存信息，以供后续提取。如果某名持有特定信息的成员脱离了团队，那么该信息即可能处于丢失状态。按照魏格纳的观点，在团队中，信息将以冗余的形式进行存储，也就是不止一个人会掌握某一信息。 有限注意。人类在某一时间段内只能专注于一件事情。团队在某一时间段内也只能讨论一个议题。他们必须小心谨慎地引导自身的注意力，以便“聚光灯”照射到正确的位置之上。 知觉过滤。人类在体验世界的过程中，会通过一系列感觉机制，将机械能量转换为神经活动的模式。同理，团队也无法直接获取经历，必须依赖第二手的报告，因此可能出现不准确的情况。 学习。团队需要以多种多样的方式进行学习，譬如，学习新的操作步骤，放弃效率低下的行为以及思考如何提升工作效率。 团队心理与个体心理之间还存在诸多其他共同点，当然不同点也很多，因为没有哪种比喻能够做到完全严丝合缝。比喻的价值在于可以对我们所感兴趣的一个现象进行初探；团队心理比喻的价值在于可以增加我们对于团队理解的结构性，借此，我们可以判断认知心理学的研究结果究竟可以在多大程度上应用到实际生活中。
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如何构建团队心理
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为了了解如何构建团队心理，马文·桑德森与笔者比较了我们所共同研讨的若干团队。我们将最优秀的团队和最拙劣的团队进行了对比。
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示例四十四 最佳团队：野外消防员
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美国森林消防部门的职责是处理森林火灾。该组织采取“事件指挥”的结构，与部队类似。事件指挥官的幕僚中，包括谋划、执行、后勤、人力资源等各方面的专家。
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马文·桑德森驻扎在爱达荷州的一个火灾现场。该地火势迅猛，已蔓延了六个山峰。他观察到，事件指挥官从全国招募了四千名消防员，组建成一个团队。短短几天之内，他们就建立起了工作组织，并派遣他们投入到灭火任务之中。即使在安全稳定的官僚主义背景下，管理四千人所组成的庞大组织，发号施令，开展行政工作，尚属不易。在这里，不到一周的时间，一个组织就已经建立完毕，而且人们对其充满信任之情，不惜冒着生命危险奋勇工作。
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他们为什么如此优秀？
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经验。他们每个人都经验丰富。我们在报纸上所看到的都是大型火灾，但是在爱达荷州，仅仅每个季节所发生的火灾次数就不可忽视。关于这一点，军队是截然不同的，军人无法频繁地参与战争，只能够通过训练来维持勇武之气，而消防员则可积累起大量的第一手经验。所幸，他们所抗击的对手无法改变策略，也无力购置新型武器。由此，前一年累积到的经验，在下一年仍可发挥效用。顶层指挥官和管理团队更是拥有数十年的丰富经验。
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强悍。某些突击队成员全年都在抗击火灾。他们在夏季和秋天的时候奋战在美国西部各州，随后，再转战至澳大利亚和新西兰，在当地夏季和秋季火灾高发期与火灾进行抗争。其消防团队成员一年中有半年都在全美各地从事灭火工作。
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稳定。每个核心事件指挥团队，每年都会并肩奋战，而且持续已有数十年之久。这一点与军队系统不同──士兵们每隔几年都会换人。
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内部升迁。每一个人都是从底层擢升起来的。每个人都是循序渐进地提升官阶。最底层的团队成员知道他们的长官也是同样一步一步奋斗出来的，所以他们认为长官们了解他们执行命令时的那些微妙感觉。这种相互理解可以给团队成员增添信心，因为奋战在一线的成员从内心深处期待自己的长官技艺更加精湛、能力更加突出。
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网络。这是一个联系紧密的集体。大多数指挥官及其团队成员先前都曾有过共事经验──即使来自不同州的消防人员，过去都有可能并肩与大型火灾抗争过。
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这些因素结合在一起，构建出了一个冷静而且富有竞争力的团队。尽管短时间内召集起一支大型的力量非常困难，但是指挥官们和谋划者们具备类似的经验，即便当时的队伍规模可能并不令人满意。事实上，每名团队成员都了解自身的职责所在，行动的开展平稳而且目的明确。没有任何精力被浪费掉。需要作出的艰难决定，大家过去也曾经面对过。举例来说，常见的一种决策情境，就是在哪里设立灭火点──用推土机在火场前推出一个半圆形区域，用来消耗火焰燃料，达到灭火的目的。很多人喜欢沿着火线建立灭火点。因为灭火点越小，建立起来就越省力。其缺点是灭火点越小，风险越大；如果风向改变，火焰方向亦会随之改变，那么辛辛苦苦建立起来的灭火点也就失去了效用，这将浪费消防人员的宝贵时间。对于优秀的团队而言，作出这种类型的决策不需要太多时间，只需要考虑到地形、天气、树木特点、树下灌木丛的范围、推土机操作员的熟练程度以及类似的因素即可。
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指挥人员每天会碰两次头，协同作出艰难的决策。多年合作之后，团队成员已经知道如何共同作出谋划了。他们无须将时间浪费在繁文缛节上，他们的自我概念强大到能够虚心接受他人的批评，不必遮遮掩掩。他们对于团队士气相关的问题十分敏感。即使有人并不同意指挥官的意见，如果并非必要情况，他们不会在会议上当面对质。更理想的处理方式是私下里沟通相左的意见。他们不会将时间浪费在毫无意义的争执上，不希望其他成员感到团队已然分崩离析了。
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