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示例四十五 危机管理团队的反应时间
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训练情境如下：一群右翼恐怖分子潜伏进入生产核原料的工厂，并劫持若干名秘书作为人质。危机主管担心这是“围魏救赵”之计，或许还有其他恐怖分子闯进了H区──储存核原料的区域。因此，他告知安全主管，务必确保安保的人数加倍。之后，危机管理团队收到信息，恐怖分子已经侵入了H区。危机主管火冒三丈。他抱怨道，这次培训练习与实际情况并不符合。他刚刚下达了增加安保人员的命令，却无济于事。
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笔者审阅了关于这次演练的笔记，随后发现，危机主管下达命令之后的整整三十一分钟，团队才收到了恐怖分子闯入H区的通知。我在头脑中回顾了整个事件发生链条。首先，主管下达了命令。命令传达到H区的相关人员，花费了十分钟。安全主管要不停地接电话。执勤的警卫必须找到小组主管，让他接听电话。命令的确传达到位了，但是接受命令的人当时或许还在谈论其他事宜；举例说明， H区的安保主管想要快速地介绍人质的情况。因此，又过了至少十分钟， H区的安保主管才开始执行命令。执行命令又花费了多少时间呢？他没办法让下属就地“克隆”，加倍安保力量。他要打出更多的电话，协调增加人员，确定哪里的安全形势不那么严峻，再给该处人员打电话将其召集到现场。之后，他还要安排交通事宜，将所有人运送至H区。他甚至还要考虑到恐怖分子开展伏击的可能性，亲自设定往来路线。当时处于一种危险的情境，只有在空闲的时刻，才会有人拿起电话呼叫总部。如此看来，从恐怖分子攻击H区，到电话通报，又要多花费五到十分钟的时间。加起来一共多长时间？至少几个小时。
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尽管如此，危机主管仍然因为“自己的命令在三十一分钟之后尚未被执行”而感到惊诧。他认为练习当中存在疏漏之处。显然，他并不知道自己的命令需要多长时间才能得到执行，也不清楚自己所在团队的反应时间。
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这次事件让我们想起了一名婴儿伸手去抓一只缓慢弹跳的球。婴儿想要碰到那只球，但是，他的反应时间太慢，以至于当他的小手伸到球的位置时，球已经弹到其他地方去了。所以，婴儿再次伸手，抓向自己眼睛所看到的球的位置，再一次他没能考虑到自己的反应时间。家长看到这样的场景哈哈大笑。这并非一个简单的抓球游戏，而是另外一种游戏，帮助婴儿准确地了解自己的反应时间，借此推断应该什么时候伸出手来。
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危机管理团队同样不了解自己的反应时间。结果，它固守着反应的时间水平线，去控制事态。
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在这个危机管理团队中，我们还看到了其他的问题。他们对于H区采取了微观管理的方法，依赖于照片捕捉恐怖分子的动向。再一次，他们忽略了接收和发送照片之间的时间间隔，以及思考对策和下达指令之间的时间间隔。整个团队都以照片为基础调动H区的安保力量，反而剥夺了身在现场的人的决策权。这些问题全部纠结在一起。鉴于这个危机管理团队的表现如此之差，训练组织者不得不替换掉危机主管，防止整个团队的士气完全陷入低迷当中。
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如何作出正确决策 [:1704432268]
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团队决策的四个决定性因素
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以团队心理为比喻，克莱因、扎姆博科以及桑德森选定了儿童发展中的四个特征，并将其渗入到团队的建设中。这四个特征分别是：竞争力、认同、认知技巧以及元认知。图十八展示了这四种特征。同时，它还提供了一整套的问题，可以用于评定团队在某一维度上的成熟程度。我们发现，这个理论框架在评价团队建设水平方面非常有效。
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团队竞争力
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新生儿除了条件反射之外，几乎没有任何“竞争力”可言。随着时间的发展，他们才慢慢地学会如何自如地使用自己的手臂和手指以及其他身体部位。他们要经过大量的练习才能学会如何抓住物体、推开物体、快速靠在椅背上，这样爸爸妈妈才能给他们系上安全带。团队，同样要受到其成员竞争力的限制。任何对于团队能力的评估，都必须考量到个体的能力等级，尤其在团队成员更换频繁的情况下，更应如此。
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每一个人实际上都在制约着团队其他成员的竞争力。
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团队同样还依赖于共通的行为习惯和日常守则。成熟的团队在履行其基本职责时，一切都应当如行云流水般顺畅。
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团队认同
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新生儿并不了解自己的身体和外部世界的界限之所在。他们并不知道自己长有手臂。他们看到手指状的物体在自己眼前来回晃动，却不知道自己可以直接控制它们。同样，我们观察到，欠成熟的团队也并不知道自己能够控制什么。团队成员本身仍然在学习自己的职责范畴。更高等级的团队则完全解决了这一问题。团队成员们既思考自身的职责，同样也会考量整个团队的任务。
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假设你向欠成熟团队的成员解释全局目标，他很可能回答：“别跟我啰唆这些了。只要告诉我你希望我做什么，我把事情做完，就行了。”与之相比，在经验丰富的团队中，每一名成员都会尽力去了解整体的目标状态是什么。他们意识到，自己可能要去助他人一臂之力，以寻求协助，或者要暂时以团队的目标为先──即使这意味着需要暂时放下自身的职责。经验丰富的团队拥有整齐划一的认同感，成员们会以自己与团队的关系来界定自我。不成熟团队的认同感则支离破碎，眼界仅限于个体的任务，忘记了团队整体的职责之所在。
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认同感的产生是一个缓慢的过程。首先，团队成员必须了解自己的工作。之后，他们必须理解团队整体所进行的事业。接着，他们必须掌握如何自如地协调工作、互相合作。最终，在掌握了基本素质之后，他们才可以抽出注意力来关注团队整体所面临的挑战。即使团队成员经验丰富而且曾经在其他团队中任职，想了解每一名同事的特征仍然需要花费一定的时间。团队认同的成长，会持续很长一段时间。
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在团队没有建立起足够的认同感时，成员们会对每个人的角色和职能──每个人负责什么──感到困惑不解。某些团队成员会处于悠闲的状态，而让其他同事担负起职责。有一些团队成员或许会不顾其他人的需求，结果有可能会导致在某一成员陷入困境时，没有人伸出援手。在某危机管理团队进行练习的过程中，安全主管及其两名助手的工作压力过大，需要不停地打电话，协调整个工厂的工作。邻桌的公共关系部门成员，则坐在桌前无事可做，直到几个小时之后，才有人意识到应该帮助安全部门的人打一下电话。
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在团队没有建立起足够的认同感时，其领导者很可能被低层级的任务吸引住注意力，无法去理解当大家全部履职尽责时将发生什么。为了形象地说明微观管理的问题，我们再次举一个危机管理团队的示例。
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示例四十六 对公司的贡献尚不如一名秘书的危机管理者
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公司刚刚建设了一个新中心，内部设有电脑、指挥桌以及其他相关设备。管理团队就在这个新中心开展了一次演练。危机主管坐在主桌前，同桌另有四名负责安全、执行以及相关事务的员工。演练期间，主管突然想到要马上着力实施某一行动。他亲自打电话，请求附近的美国空军基地派出直升机进行支援。他没有告诉任何人自己正在做什么。相反，他离开主桌，来到秘书所坐的位置，当时，秘书正在向电脑系统中输入信息，通知所有人关键的事项。主管自己写了一下直升机相关的信息，并将其交给秘书。之后，他站在秘书的身后，监督其是否有出现打字错误。
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危机主管并没有达到履职尽责的要求，其他团队成员在需要帮助的时候，并没有办法向他请示。他甚至连一名秘书都不如，后者至少可以输入信息。在打字并且修订直升机相关信息的这段时间，他只不过是一名秘书助理而已。
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即便经验丰富的团队，也曾经历过成员角色及成员职责混乱不堪的情况，他们也了解其严重后果。一位在都市区域任职的消防指挥官告诉我们，他每次救火的时候都会随身带上一个牛奶箱。之所以这样做，是因为在他刚刚升任指挥官时，总是情不自禁地跑去帮助别人，冲到火灾现场，着手救援工作。当然了，这就导致在他离开自己本来的位置之后，如果有决策需要完成，手下的团队成员根本不知道去哪里找他，时间都浪费在“找领导”上了。他逐渐意识到作为上级应该怎样指挥他人，也认清了自身职责所在。他了解到了自己冲动的个性，因此，作为一种历练，他总是带着牛奶箱，将其作为自己的基地，督促自己一直守在箱子四周。他会坐在上面，站在上面，一只脚踩在上面，无论如何绝不远离牛奶箱。他逐渐了解到了自己在团队中的职能所在，也了解到了自己应该如何最大程度地配合他人工作。
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