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团队认知
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倘若想区分较高层级和较低层级的团队，只需提出几个关键问题即可。
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第一个问题是团队如何描述其目标及意图？答案在本书第十三章中曾有详细介绍。
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第二个问题是团队对于情境理解的一致程度如何？这个问题当中也涵盖了“团队成员是否拥有发表不同观点的机会”、“团队是否会将这些观点进行汇总”以及“能让成员们了解指导工作的前提条件包括哪些”。某些团队会采取额外的工作措施，随时通知成员们情境的变化情况。
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第三个问题是关于时间水平线。团队会付出多大程度的努力来思考可能遇到的问题并且未雨绸缪？某些团队过度关注眼前的事物，难以发挥效能。示例四十五“危机管理团队的反应时间”就告诉读者，如果仅仅跟随事态而不提前准备，将发生什么。
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第四个问题是团队如何处理不确定性，如何随时掌握漏洞及模糊的情况？若团队总是要将所有的信息收集完毕才展开行动，那么“机遇之窗”早就已经关闭了。有鉴于此，优秀的团队会学习如何与不确定性共处。另外，他们还会每时每刻警示自身所作的前提假设及猜测，以防出现错误。
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至此，我们一直在关注团队的谋划工作。一旦计划实施之后，团队的优先事项就会随之发生变化。现在，团队需要每一名成员都去追求共同的目标，并且确保众人对于眼前情势的理解相互一致。
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识别出情境是非常重要的，团队也需要付出努力，来交流每个人的识别情况，以形成共识。情境知觉会整合到目标的本质当中去，而团队也必须通过一定的措施来沟通意图。这其中关键性的线索极其重要，团队必须安排合适的人员，去寻找这些线索，并且对其进行解释和沟通。此外，在某些成员埋头执行任务的时候，还必须有人“抬头”向前看。最后，团队还必须处理不确定性这一问题，并且可能要调和相互冲突的观点──虽然每一名成员都对自己的认知感到信心十足，但他们可能会跟其他成员意见相左。
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团队元认知
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所谓“元认知”，指的是对“思考”本身所进行的思考。此概念出自儿童的相关研究，用来描述儿童如何反思自己的思维策略。婴儿能够了解自身在记忆方面所存在的局限，并且为了克服这些局限而掌握若干策略，譬如，在不确定自己能够理解某段文字的时候，知道何时再重读一遍。儿童只有在其行为足够稳定、可以预测将要发生什么并且采取必要步骤时，方可发展出优秀的元认知能力。元认知依赖于清晰的认同感。
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与个体相同，对于团体而言，元认知也属于一种重要的发展成分。一个团队应该了解自身的能力大小，获取强烈的认同感，并且对情境产生一致的理解。在这些意识产生之后，团队方可监控自身的表现，通过策略的选择，来规避缺点，发扬优势。
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看着婴儿不断成长，其乐趣之一就是了解孩子如何掌控思想、“摆弄”不同的概念。儿童认知发展的关键主题之一就是控制思维流。
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这一点同样适用于团队。掌控思维流的能力高低，是区分不成熟团队和成熟团队的分水岭。不成熟团队的成员很难产生有价值的思想，通常情况下，其所提出的思想都会让团队无所适从──某些有用，而某些则无关紧要。时不我待，团队必须迅速掌握所有相关的情况。不成熟团队的成员有可能激动地将自己所了解的情况告诉其他人，却没有思考这些话语是否适用于眼前的任务。经验丰富的团队则更加小心谨慎，他们会汇总其他人的意见，并且在所有的信息之间建立起联系。他们会在恰当的时机提出新的视角，同时又小心翼翼地不偏离主题。在团队的决策会议上，所有这些想法都必须予以处理。如果处理对象过少，则最终的结果将令人失望。如果对象过多，则又超出了团队的承受范围。
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这就是团队心理的能量所在：创造出新颖并且出乎意料的解决方案、行动选项以及解释方式，汇总所有团队成员的经验，“生产”出优于每名独立个体能力的优秀“产品”。
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这一过程之所以如此困难，是因为没有人能够事先预测思想将在何时出现、又会以什么样的方式互相组合。没有人能够了解每一个人的所思所想。没有人能够确定团队成员将提出哪些建议或者经验之谈。团队的思想取决于当天谁露面了、谁感到警觉、谁又昏昏欲睡、谁全神贯注、谁又心不在焉、成员们说出了哪些思想、这些思想出现的顺序以及这些思想结合的方式。倘若不同的思想被表述出来，或者以不同的方式结合起来，那么任何会议都可能走上不同的方向。团队尽可去控制思维流，令其前后一致、互相联系。可惜，即便是优秀的谋划团队，也难以控制其思维流，因为没有人能够事先知晓尚未发生的事。
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仅仅关注利弊的权衡还不够。团队如果遇到困难，还必须改变其工作方式。请阅读以下示例，其选自北加利福尼亚州一场大型森林火灾中，我们对一位事件指挥官的访谈。
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示例四十七 认识到自己不应该“攻”火的消防员
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大火的熊熊之势是所有人未曾目睹过的，已然完全失控。指挥官们召集起各单位的消防人员，做好前期准备之后，即将他们派遣到全州各处。但是，消息一条接一条地传来，没有哪个团队取得了实质性进展。
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指挥团队召开会议，讨论工作中存在的疏漏之处，他们意识到，问题在于他们一直在“攻”火，而他们真正的职责应该是“灭”火。可惜，所有人都没能成功灭火。
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他们决定，停止与全州的火势进行“对抗”。他们罗列出所有的火情，选出其中凭借现有资源可以最轻易扑灭的一个。随后，又选择第二容易被扑灭的，以此类推。通过这种方式，他们将消防员派遣到最容易产生业绩的地方。终于，他们能够各个击破地扑灭火势了。
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这种策略上的转变并不轻松。最困难的一点在于任由大火燃烧。消防人员一直在努力遏制火势。现在，森林消防部门却告诉他们，就让大火肆虐燃烧，他们要被派遣到其他的地方。这会让人感到自己被“背叛”了。
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还有若干火场整个秋天都在燃烧，并持续到冬季。某些火场，譬如克拉马斯地区，则势头迅猛，春天到来时，竟然死灰复燃。这一次，消防人员有时间和精力着手处理当地最顽固的火情了。
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与野外消防人员不同，绝大多数团队都难以克服自身存在的问题。有时候，团队甚至会在相反的方向上越走越远，由于想掌控一切，反而束手束脚。为了详细介绍不懂得如何管理自身的团队，我们再一次请出笔者最喜欢的批评对象：危机管理团队。
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示例四十八 热衷于召开核心会议的危机管理团队
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很显然，团队的情况已经失去了控制，危机主管下定决心，希望“拉紧缰绳”。他通知团队，为了确保每一名成员都掌握工作情况，将定期召开核心会议。他的策略听起来似乎合情合理，可惜，他并不知道自己做了什么。
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