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识别出情境是非常重要的，团队也需要付出努力，来交流每个人的识别情况，以形成共识。情境知觉会整合到目标的本质当中去，而团队也必须通过一定的措施来沟通意图。这其中关键性的线索极其重要，团队必须安排合适的人员，去寻找这些线索，并且对其进行解释和沟通。此外，在某些成员埋头执行任务的时候，还必须有人“抬头”向前看。最后，团队还必须处理不确定性这一问题，并且可能要调和相互冲突的观点──虽然每一名成员都对自己的认知感到信心十足，但他们可能会跟其他成员意见相左。
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团队元认知
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所谓“元认知”，指的是对“思考”本身所进行的思考。此概念出自儿童的相关研究，用来描述儿童如何反思自己的思维策略。婴儿能够了解自身在记忆方面所存在的局限，并且为了克服这些局限而掌握若干策略，譬如，在不确定自己能够理解某段文字的时候，知道何时再重读一遍。儿童只有在其行为足够稳定、可以预测将要发生什么并且采取必要步骤时，方可发展出优秀的元认知能力。元认知依赖于清晰的认同感。
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与个体相同，对于团体而言，元认知也属于一种重要的发展成分。一个团队应该了解自身的能力大小，获取强烈的认同感，并且对情境产生一致的理解。在这些意识产生之后，团队方可监控自身的表现，通过策略的选择，来规避缺点，发扬优势。
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看着婴儿不断成长，其乐趣之一就是了解孩子如何掌控思想、“摆弄”不同的概念。儿童认知发展的关键主题之一就是控制思维流。
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这一点同样适用于团队。掌控思维流的能力高低，是区分不成熟团队和成熟团队的分水岭。不成熟团队的成员很难产生有价值的思想，通常情况下，其所提出的思想都会让团队无所适从──某些有用，而某些则无关紧要。时不我待，团队必须迅速掌握所有相关的情况。不成熟团队的成员有可能激动地将自己所了解的情况告诉其他人，却没有思考这些话语是否适用于眼前的任务。经验丰富的团队则更加小心谨慎，他们会汇总其他人的意见，并且在所有的信息之间建立起联系。他们会在恰当的时机提出新的视角，同时又小心翼翼地不偏离主题。在团队的决策会议上，所有这些想法都必须予以处理。如果处理对象过少，则最终的结果将令人失望。如果对象过多，则又超出了团队的承受范围。
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这就是团队心理的能量所在：创造出新颖并且出乎意料的解决方案、行动选项以及解释方式，汇总所有团队成员的经验，“生产”出优于每名独立个体能力的优秀“产品”。
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这一过程之所以如此困难，是因为没有人能够事先预测思想将在何时出现、又会以什么样的方式互相组合。没有人能够了解每一个人的所思所想。没有人能够确定团队成员将提出哪些建议或者经验之谈。团队的思想取决于当天谁露面了、谁感到警觉、谁又昏昏欲睡、谁全神贯注、谁又心不在焉、成员们说出了哪些思想、这些思想出现的顺序以及这些思想结合的方式。倘若不同的思想被表述出来，或者以不同的方式结合起来，那么任何会议都可能走上不同的方向。团队尽可去控制思维流，令其前后一致、互相联系。可惜，即便是优秀的谋划团队，也难以控制其思维流，因为没有人能够事先知晓尚未发生的事。
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仅仅关注利弊的权衡还不够。团队如果遇到困难，还必须改变其工作方式。请阅读以下示例，其选自北加利福尼亚州一场大型森林火灾中，我们对一位事件指挥官的访谈。
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示例四十七 认识到自己不应该“攻”火的消防员
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大火的熊熊之势是所有人未曾目睹过的，已然完全失控。指挥官们召集起各单位的消防人员，做好前期准备之后，即将他们派遣到全州各处。但是，消息一条接一条地传来，没有哪个团队取得了实质性进展。
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指挥团队召开会议，讨论工作中存在的疏漏之处，他们意识到，问题在于他们一直在“攻”火，而他们真正的职责应该是“灭”火。可惜，所有人都没能成功灭火。
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他们决定，停止与全州的火势进行“对抗”。他们罗列出所有的火情，选出其中凭借现有资源可以最轻易扑灭的一个。随后，又选择第二容易被扑灭的，以此类推。通过这种方式，他们将消防员派遣到最容易产生业绩的地方。终于，他们能够各个击破地扑灭火势了。
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这种策略上的转变并不轻松。最困难的一点在于任由大火燃烧。消防人员一直在努力遏制火势。现在，森林消防部门却告诉他们，就让大火肆虐燃烧，他们要被派遣到其他的地方。这会让人感到自己被“背叛”了。
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还有若干火场整个秋天都在燃烧，并持续到冬季。某些火场，譬如克拉马斯地区，则势头迅猛，春天到来时，竟然死灰复燃。这一次，消防人员有时间和精力着手处理当地最顽固的火情了。
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与野外消防人员不同，绝大多数团队都难以克服自身存在的问题。有时候，团队甚至会在相反的方向上越走越远，由于想掌控一切，反而束手束脚。为了详细介绍不懂得如何管理自身的团队，我们再一次请出笔者最喜欢的批评对象：危机管理团队。
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示例四十八 热衷于召开核心会议的危机管理团队
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很显然，团队的情况已经失去了控制，危机主管下定决心，希望“拉紧缰绳”。他通知团队，为了确保每一名成员都掌握工作情况，将定期召开核心会议。他的策略听起来似乎合情合理，可惜，他并不知道自己做了什么。
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演练情境的前三个小时中，局势持续恶化，危机主管站起身来大声地宣布“开核心会议”，结果打扰到了所有忙前忙后的人。平均计算下来，他每隔九分钟就要召开一次核心会议（笔者为他计算过时间）。雪上加霜的是，他任由会议偏离主题，而且连会议结束也不宣布一下。员工们就又开始做手头上的工作了。
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任务最艰巨的当属安保部门。他们一直在拨打电话，尽力争取跟相关人员开展对话，但是成功的概率很小。正当他们拨打电话时，主管召集人员召开核心会议，大家只好挂断手中的电话。之后，主管会询问他们是否跟某某人通过电话了，他们坦诚地表示尚未接通，结果，主管会申斥他们，并且为了监控他们的工作进度，召集更多的核心会议。
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某些情况下，领导者在监督团队进展、诊断问题以及采取纠正措施的过程中，会不断受挫。我们曾经就见证过领导为逃避职责而采取的各种各样的方式。
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示例四十九 消失不见的领导者
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团队的职责是制订出一份为期两天半的工作方案。问题出在有两三名成员坚持主导讨论过程，其他成员则被忽视了。雪上加霜的是，讨论进行得异常混乱，某些成员只得起身而去，到隔壁房间参加其他会议。团队领导者因为自己无法维持秩序井然的气氛而不断受挫，但是，每到大家自由发言的时间，他又是那个言辞最为固执的人。
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最后一天，按照计划，我们本应上午开展工作，午饭后做情况简报。上午的会议与之前没什么差别。大概十点的时候，我们休息了一会儿，之后重新集合，进行最后的讨论。我们等待着领导者，可他一直没有露面。一种猜测是他回到自己的房间休息去了。我们给宾馆打电话询问，但是他已经退房了。另外一种猜测是他在宾馆外面散步，却被打劫了。倘若真是这样，那么他的行李应该还在宾馆。我们查证了一下，发现他的行李也不见了。第三种猜测是会场上有人无法忍受再继续讨论下去，因此谋杀了他。这个假设也具有合理性，至少动机令人信服，而且谋杀嫌疑犯还很聪明，知道要把行李藏起来。第四种猜测是他已经无法忍受，因此在没有通知任何人的情况下，自行飞回了加利福尼亚。这就是实情。
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这种情况下，需要正确使用元认知来改变团队工作的方式。但是领导者并不知道如何提供元认知。持续出现的干扰和“摆姿态”，让众人无法努力协作，也使得大家无法找出理清讨论思路的方式。
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