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神经生理学的研究表明，即使在无法控制自身思维的情况下，个体仍然会误以为自己拥有掌控能力。为了详细说明这种“自认为能够掌控自身行动”的错觉，请参看以下示例。
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如果个体会误以为能够理性地掌控自身的行动，那么团体出现同样的情况也就不会让我们感到惊讶了。
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示例五十 理性的错觉
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神经心理学家迈克尔·哥扎尼格曾经开展过一项科学研究，其研究对象是一群癫痫症状特别严重的患者，为了控制病情，医生切断了这些病人双侧大脑之间的连接部位，借以阻止癫痫的痉挛发作在两个大脑半球之间循环传递。
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每名病患都单独参加实验，哥扎尼格首先会向投射到病患大脑右半球的视野呈现一张手写纸条，纸条的内容是请病患做一些简单的动作，譬如“起立”或者“踱步”等。接下来，哥扎尼格再将纸条呈献给大脑控制言语的左半球，请病患解释为什么他们要四处踱步。结果，病患无一例外地会编造一些答案，譬如“我就是想伸展一下大腿”或者“我感到渴了，要去拿一杯可乐”。大脑左半球并不知道自身行动的真正原因，但是毫不犹豫地编造了一个合理的借口。一种解释是人体大脑中存在着某种“理性引擎”，其职责就是观察我们的行为，并且推测其理性原因之所在。
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掌控着团队的思想
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经验丰富的桨手都知道一种现象，他们称其为“摇摆”，也就是四名或者八名桨手在同一时刻划水，感觉船马上就要飞出水面一样。这时候，桨手们不再担心个人的行为，转而尽力去协调每个人的动作，获得这种一致性的能量，恰似将光束聚焦成一点，形成激光一样。
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在团队会议的开放式发言阶段，每个人都要准备演讲。有时候，会发生这样一种情况，那就是某一观点捕捉到了所有人的注意，并且成为后续讨论的焦点。我们或许可以说，这一思想“捕捉”到了团队。它让整个团体的观念趋于一致。虽然该情况一般不会维持太长时间，甚至在绝大多数会议中根本不会发生，但是它一旦出现，就可以帮助我们一窥团队的心理。
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个体心理的真相
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笔者之前一直在使用个体心理的概念去理解团队决策过程。现在，我希望利用研究者对于团队的理解，以团队互动作为思维的比喻对象，来更加深入地探讨个体的思维。
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读者读完本书后，如果加入某一社团或者参与团体讨论时，不妨将其视作从内在了解自身思维过程的一个良机。种种混乱、意外、受到压制的思想、随机出现的联系、意外发现的“珍宝”……这些全都会发生在你自己的头脑当中。你之所以不会意识到这一点，是因为人类无法体会到大脑当中所有的波动。我们无法知觉到自身压抑的思想。通常情况下，人类的思维看似井井有条，目标明确，毫不拖泥带水，但认真观看团队进行思维的过程后，我们会察觉，这种复杂的思维过程或许最接近我们大脑中所发生的复杂情形。
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上述所有团队认知的“意外性”特征，也都适用于个体心理，与我们自己的思维方式拥有相同的特点。现在，我们终于能够欣赏到新思想的形成是多么具有偶然性。我们能够理解，为什么在对整体局势没有一清二楚的情况下，人类就产生了相应的思想、采取了相应的行动。我们能够明白，不同的思想在大脑之中安静地齐头并进，直到其中一部分上升到了意识层面。我们能够看到，诸多思维“航线”甚至无法获得个体的知觉。
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实际应用
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研讨“团队”以及“团队心理”概念的动力就是要形成开展相关培训的思路。我们发现，在很多组织中，培训是并不具备连贯性的，这一点在美国国防部体现得尤为明显。某些高级军官坚持认为他们已经提供了优秀的团队培训，其他人则坦承培训当中仍然存在弱点。在努力找出这种“观点不一致”的原因的过程中，我们发现答案是：对于团队培训的无知。
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团队培训需要涵盖特定的过程：
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一、在给定条件下，确定团队需要掌握的一系列职能与工作程序（如“如何沟通意图”、“如何取长补短”等）。
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二、评价团队在给定条件下对于职能和工作程序的掌握情况。
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三、确定工作中的弱点所在。
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四、以量身定做的练习作为形式，开展特定的培训，借以传授经验或者克服缺点。
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不满意于现有培训的军官们知道，满足上述标准的培训从未开展过。却没有人沉下心来思考团队为什么表现欠佳，更没有人设计出全新的练习情境以培养官兵必须的技能。
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满意于现有培训的军官们认为，他们针对官兵必须开展团队协作的情境，提供了相关培训。假如团队分崩离析，观察员或许会评价众人糟糕的工作结果，却忽略了团队内部出现的问题。这些军官并不知道，如果深入探讨团队的策略或者竞争力，将大有收获。他们并不知道自己不知道这些事，因此他们也无法意识到工作当中的疏漏之处。
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笔者曾经在陆军战争学院演讲，建议该校应该如何调整训练工作，以开展目的性更加明确的团队培训。一位少校教职人员对我的观点表示异议。他追问道：“你凭什么宣称我们并不知道如何开展团队培训呢？”我回答了他的问题，然后完成了我的演讲。最终，他仍然不希望做出任何改变，但是他的理由发生了变化。他说道：“你凭什么认为我们能够评价这些团队协作过程呢？我们这所学校根本无法满足各种前提条件的要求。”
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在研讨过不同的领域之后，我们意识到，许多现存培训练习之中已经涉及了团队的方方面面。我们可以很轻松地加入额外的材料，并且将其转化为指导团队培训工作的机遇。借助这些既有的培训练习，我们可以提升团队开展决策的能力或者帮助团队熟悉任务本身的特征。
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这些项目中包括了卡洛琳·扎姆波科所负责的团队决策培训（该项目受到陆军研究学院的资助）。我们的合同监控员欧文·杰克比，希望我们借助团队心理的相关思想去培训高级军官。我们的合作对象是隶属于华盛顿特区美国国防大学的武装力量工业学院。该校主要负责培训军衔为中校（美国陆军和空军）以及上校（美国海军）级别的军官。卡洛琳设计了一个团队决策的高级模块，被武装力量工业学院所采纳。在她的领导下，我们以图十八中的理论框架为基础，将初始的思想转化为一系列重要的维度和关键的行为。这一高级团队决策模型，已经成为学院在教授战略决策的过程中所使用教材的一部分。教员们希望学生能够实地观察团队如何开展行动并且做出调整。该模型也可以帮助学生预期即将面临的困难，采取必要的变革措施，提前着手进行准备。
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