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我们还将这一团队决策模型应用到其他领域，譬如，由核电厂建立起来的危机响应组织。按照美国核管理委员会要求，所有的核电厂都要建立危机响应组织，并且必须定期接受检查。危机响应组织的成员在核电厂中都另有其他主要的职务，通常只有在演练时才会集结在一起。
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1995年，杜克电力公司雇佣克莱因联合公司，研讨其旗下一家核电厂危机响应组织的团队决策过程。戴夫·克林格重点负责这一项目，并且配了一位独立的顾问人员道格·哈灵顿。他们不仅使用高级团队决策模型作为诊断性工具，还观察了响应组织的演练情况，并采访了各关键岗位的人员（由于危机响应组织必须随时集合，因此每个职位都配有数名人员同时担任）。
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存在的一个突出问题是成员们并不了解自身的角色和职能，而且对于情境知觉也无法达成共识。戴夫和道格与团队共同重新设定了角色和职能，还重新设计了危机响应组织工作区域的布置。另外一项变革就是在演练行动后开展访谈，借此更透彻地了解团队决策过程。在该项目中，我方共提出了超过五十条变革举措，涵盖了组织架构、工作流程、应急中心的物质环境等多个方面。
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在此项目实施的十几个月期间，戴夫和道格大幅削减了应急中心的人数。起初，一间屋子里塞了八十多个人。由于工作负担繁重，因此杜克电力公司认为他们需要多安排一些人手，但不知道如何分配职责。戴夫和道格则发现，从某种程度上来说，工作负担繁重的原因恰恰就在那些无关紧要的人员身上。于是，他们砍掉了若干助理和无关员工的岗位，结果团体的业绩反而上升了。项目结束的时候，整体人员数已经降到了三十五个，工作负担非但没有上升，反而有所下降。
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除了精简人员之外，电厂经理和应急谋划主管决定，在核管理委员会观察员莅临年度演练之前，就着手推进重大的变革举措──不再进行事先预演。对此，我们感到非常紧张。按照以往规律，鉴于先前电厂表现欠佳，很有可能需要将演练次数从每年四次提升至每年六次（每次演练的花销在二十五万美元到五十万美元之间），而且每年还要接受一到两次的正规测评（每次测评的花销在五十万美元到一百万美元之间），花费如此巨大，因此电厂的人员非常希望改革能够成功。
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他们决定改变工作房间的布置，将必须互通信息的工作人员安排在一起。他们移动了状态显示板，这样一来，坐在指挥桌前的观察人员就可以随时掌握相关信息。他们重新设计了显示板、着重突出工厂状态、工厂内的团队状态、团队一起工作的状态、最新发生的事件以及目前的当务之急等信息。在先前的演练中，状态显示板往往被人忽视，如今却可以在情况简报的过程中用于介绍现存问题以及处理手段。另外一项重大的变革就是界定团队领导者的预期内容。在演练过程中，启动应急中心之前，危机主管需要在指挥桌前，提醒每一名团队成员应该预期到哪些情况，哪些情况无须进行预期。这就将团队置于一个不断向前看的位置，防止由冗余、模糊以及毫无意义的任务和信息所带来的拖累效应。
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这些举措效果如何呢？在诸多方面，电厂员工的工作面貌都焕然一新了。办公室内显著地安静下来。大家都感觉新一次演练中面临的问题要比上一次演练简单，但是实际上这次演练的挑战性更高。团队成员之所以认为演练变得简单，是因为他们已经获得提升，不再各行其是。在看到团队的表现之后，核管理委员会削减了该电厂每年需要进行演练的次数，降至每两年一次，并且对上一次该厂的失败表现既往不咎。现在，该电厂已经成为危机响应组织建设的典型示范单位。
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关键要点
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团队是一个智能整体。 团队认知可以从以下三个来源进行推测：团队的行为、团队的集体意识以及团队的潜意识。 团队心理体现出一些我们所熟悉的特征：其工作记忆容量有限；必须永久性地储存若干信息；注意广度有限；可以同时处理若干信息，且其依赖于信息的筛选过程。 团队心理可以发展出基本的竞争力与日常守则，让团队成员形成清晰的认同感，学会如何管理思维流，并且掌握如何监控自身从而在必要情况下进行调整。 团队心理的相关思想可以帮助我们理解个体的思维方式，包括思维的“意外性”本质。
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如何作出正确决策 第十五章 理性分析的力量
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“超理性”的困扰
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“超理性”是一种心理混乱状态，它指的是个体在处理所有的决策和问题时，冀图使用纯粹的理性途径，而且仅仅依赖于逻辑分析和推理分析的方法。其初始阶段经常被误以为是批判性思维的健康发展过程。之后，人们才会发现，由于缺乏坚实的、实证性的或者逻辑性的支撑依据，个体居然丧失了采取任何行动的动机，其最终结果就是因为分析而麻痹无力、束手缚脚。
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为了理解超理性所带来的困扰，我们可以使用生理疾病来作为类比。请读者试想两种能够损害视力的疾病。其中一种眼部疾病是黄斑变性，也就是中央凹和视网膜的中央区域受到损伤。中央凹位于视网膜中心位置，内含锥体细胞，负责眼球的精细分辨功能。当我们仔细观看一件事物的时候，实际上就是在将中央凹对准该物体。笔者曾经认为，这就是视觉损害领域内最严重的疾病了。我能够想到这种眼盲所带来的困扰。每当个体去盯住一件物体时，都需要将其置于视野的中心位置，结果影像反而消失了。第二种眼部疾病叫作色素性视网膜炎，意味着边缘视觉的损伤。我曾以为，这种疾病并不如黄斑变性那样严重，试想有哪个人需要过多的边缘视觉呢？
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事实证明笔者的观点是错误的。色素性视网膜炎是更加令人痛不欲生的一种疾患。为了理解原因所在，请伸出你的手臂，尽量伸直。抬起拇指，盯住你的指甲。此时，整个指甲区域就是被中央凹所捕捉到的视野。其他部分则属于边缘视野。倘若你失去了边缘视觉，那么，你的两盏“聚光灯”就只能无穷无尽地摇来摇去，每件物体、每个方向都需要费力定位。没有了边缘视觉，个体甚至都无法安静地坐下来读书，因为只有边缘视觉才能够指引眼球的运动。
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超理性就像是色素性视网膜炎，其所包含的全部思维过程都仅仅动用了一种力量之源：开展理性分析的能力。本章中，笔者将审视超理性这一主题。但是，我不会全然陷入“右脑─左脑”、“整体─线性”等对比的窠臼之中。这样做通常意味着我仅动用了自己的右脑，喋喋不休地嘲笑只会运转左脑的人。这是毫无意义的。除此之外，设若没有逻辑性的思考，本书也不会出现在读者眼前。
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肯尼斯·泰南，英国散文家、制片人、戏剧作家，曾经提起过别人给他指出的一条建议“在辩论中，永远不要站在‘反智’的一边。你将发现，那些为你欢呼的人，恰恰将是你所厌恶的人”。理性分析是智慧活动的里程碑，也是一种非常重要的力量之源。我们并不鼓励读者朋友作出不合理的冲动型决策。
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本书的主题是“经验式”的力量之源。本章会将其与“分析式”的力量之源进行对比。人类运用直觉和模式匹配的能力来源于自身经验。人类运用心理模拟的能力，取决于开展心理模拟所需的知识与经验。与之相比，我们针对情境进行分析的能力，则需要独立于经验之外的理性思维。统计学家、逻辑学家和决策分析家不论面对任何领域，都可提出指导性意见。
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理性分析的本质
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理性分析是一种专业化的、较强大的力量之源，在多数任务中，它扮演着受限的角色；在一部分任务中，它占据着决定性的角色；某些情况下，则完全没有扮演任何角色。理性思维就如同基于锥体细胞的中央视觉，为人类提供了精细分辨的能力，但是它无法完成朝向的判断，在夜间亦无法发挥作用。“分析”帮助人类分辨出了不同的思想，而“计算”则让我们在嘈杂的数据中寻找到趋势所在。我们需要边缘视觉来判断在哪里可以应用“分析”和“计算”。
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理性分析降低了重要行动选项被忽略的概率。它使得我们可以在诸多选项当中进行广泛的搜索，而不是在少数选项之间进行深入的搜索。与其他力量之源相比，它更接近于从不犯错的决策方法。而且，它使得决策者可以充分使用陈述性的知识。
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没有理性分析，人类就无法在科学和技术领域做出激动人心的重大突破，也无法制造医药界及其他学科领域的奇迹。“决策树”与“成本—收益分析”的确能够理清复杂选项的意义，但是理性分析亦存在着若干局限之处，这将让人们感到惶恐。不论怎样，如果分析属于力量之源的范畴，那么它必然会存在一些局限和边界条件。
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在英文中，“理性”（rational） 这个词源于拉丁语词根“ratio”，意思是“作出估计”。为了用“估测”──或者说“计算”──的方式，进行思维活动，我们需要做到以下几点：
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分解。我们必须分析一项任务──将任务、思想或者论点分解为若干小单位。如此，方可针对它们开展各种形式的计算。了解如何将某物分解为其组成成分，本身就是一种不可忽视的力量之源。 去情境化。由于情境会增加模糊性，因此我们必须找出那些独立于情境之外的单元。我们希望将情境中的重要部分表征为额外的事实、规则以及元素。为达此目的，我们需要寻找到一种表征世界的形式方法，将世界看成一种表征、一幅图画、一个模型。我们会着力构建起理论和地图，借此指代对于任务或者仪器设备的理解。 计算。我们会将一系列“形式过程”（formal procedure）应用到各元素上，譬如，演绎性的逻辑规则与数据分析。 描述。所有的分析与表征，都必须接受公开的检验。 追随这些规则，通常都可以取得杰出的成就，尤其是在科学和技术领域更是如此。理性思维是一项重要的力量之源。在解决问题时，它可以为人类提供井井有条、富有系统性的方法。对于某些任务，譬如操作复杂的仪器设备（包括核电厂），我们希望操作员能够掌握相关理论，对工厂的设施分布能够形成心理模型；我们希望他们在面对故障时，能够分解问题，找出其根源所在；我们希望他们能够收集到客观准确的数据，供他人进行审阅与核查。之所以要将思维过程公开化，是为了让集体达成共识，而且，针对同一问题，我们可以建立多个小组，分别负责不同的部分。必须让各小组都知道，他们的工作最后可以顺畅地结合在一起，这可以有效鼓舞员工士气。
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