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以上表明，“社团所有制模式”反映了横店集团的两大基本特征：第一，企业既不归政府所有，也不被政府控制；第二，横店集团全部企业资产没有被量化到个人。这里提供了一种极为独特的公有制企业：它不同于国有制是因为它不是在一国范围内实行的、由中央政府控制和管理的公有制；它不同于集体所有制是因为它的所有者既不是仅仅由社区内“本地人”组成的“集体”，也不是由乡镇政府控制和管理。横店社团所有制与一切传统公有制的根本区别是它达到“政企完全分开”。同时，社团所有制也区别于公有制在改革中的其他变型，如股份制或股份合作制，因为它没有股权形式表现的个人产权。
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产权与制度变迁：中国改革的经验研究（增订本） 二、量化到个人的激励机制
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但是，“社团成员共有制”的概念，并没有反映横店集团“高度量化到个人的激励机制”的现实。历年有关工资、奖金和利润分配的制度安排表明，横店集团一直在努力界定每一个成员个人对企业的贡献和责任，并在此基础上探索建立使个人收益与其为公司所做的贡献、努力和责任相一致的分配体制。横店分配模式可以概括为：每一个成员基于个人的贡献和责任领取不等的工资，并且基于同样的原则在奖金的形式下分享利润。由于实际的激励机制总是意味着一套事实上的产权关系（de facto property rights）(9)，我们特别要注意包含在下述横店集团激励机制中的产权含义。
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工资 横店的工资体系分为核定工资和评定工资。核定工资是由集团统一制定的，包括从学徒工到公司总经理岗位的等级工资标准。很特别的地方是，横店集团历来强调“工资与利润挂钩”，即核定工资的水平与公司创利能力相联系。(10)核定工资乘以全员人数，就是集团核定的工资总额；集团内各企业在核定的工资总额限度内，按照各企业实际情况评定经理厂长以下各类人员的工资标准（经理厂长和集团总部工作人员的工资都由集团总部评定），这就是评定工资。实发工资以各企业的评定工资为准，但学徒和其他低薪岗位的实发工资不得低于集团统一规定的最低工资水平。横店集团核定的最高工资为最低工资的5—7倍；评定工资依企业而异，一般差距更大；在整个集团范围内，目前估计实际的最高工资约为最低工资的10倍。
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奖金 奖金总额从利润中提取，一般占总利润的25％—30％。集团内各企业依照各自创利水平提取奖金，然后依据个人不同的贡献和责任分配到个人。横店集团的奖金分配贯彻着两大“铁则”：①“利润与效益挂钩”，就是亏损企业没有奖金，只有创造利润的单位及其员工才能通过奖金分享一部分利润；②利润分享绝不是平分式享有，而是基于不同成员的不同贡献和责任。大体是，一般工人“参照工资决定”；技术人员按照专项贡献；企业经理奖金的基础则是企业赢利水平。
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集体福利 出乎人们的一般预想，横店集团这样经济实力很强的公有制企业，并没有提供多少由公司出资购买、但分配给社团成员私人享用的集体福利。例如，除了为外来的技术专家提供按照市价收费的公寓之外，横店集团上至公司总裁下到一般员工的住宅都由私人、而不是由集团投资兴建的。集团对所在地的小城镇基础设施有较大的投入，但“社团成员”与当地所有其他非社团成员一样享用这些基础设施，并无成员特权。至于集团投资的公共文化娱乐设施，社团成员也要同样付费才能消费。这表明，横店集团凭成员身份获得的福利很少，企业的大部分可分配利润都按照“按劳分配、论功行赏”的原则量化到员工个人，然后由个人决定如何开支。
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以上概述横店集团的激励机制，以“尽可能按照个人对企业产出的贡献份额将报酬量化到个人”为特色。这里有两个问题有待进一步考察。一是横店集团究竟如何准确测定每个成员对团队总产出的实际贡献份额；二是究竟由谁来有效地执行“量化”的职责。按照Alchian和Demsetz（1972），这两个问题的关联性在于，如果“测定”的难度不大，那么谁充当“测定者”对激励机制的影响都无关紧要；反之则反是。横店集团如何解决这两个互相关联的问题？
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横店集团的分配体制早就清楚地规定了“按照对效益的贡献”决定成员报酬的原则。但是，真正要实施“按劳分配、论功行赏”，前提就是要从团队生产的总成果中把成员的个人劳动贡献或“功劳”份额准确地识别出来。进一步地，这种识别不但可以在团队生产的过程中进行、并在事后再行分配（如奖金），而且要求在事先就加以“识别”出来、并且事先就给予支付（如工资）。这里极具挑战性的一个问题是，究竟能不能遵循一种“客观”的标准来事先和事后地识别团队生产中个别成员的贡献呢？
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让我们仔细地重读横店集团的经验。第一，横店集团的“核定工资”显然并不完全等于各个岗位对集团总产出的实际贡献，例如，核定的公司总裁工资与普通工工资的差别并不能表明总裁和普通工实际贡献的差别。因此，核定工资只是“人为地”决定了集团准备（愿意）投入生产过程的总工资水平；第二，核定的工资总额在实际执行中只实发一部分，另一部分留待“事后”决定：盈利企业补足全部核定工资总额，亏损企业只发部分；第三，各企业在上述事先核定和事后最终执行的工资总额的基础上，通过“评定工资”将工资总额“量化到个人”。评定工资的基础并不是每个员工的实际贡献份额，而只是对这种贡献份额的“主观估计”。第四，奖金总额是从事后实际创造的利润中“主观”地划出的一个份额。第五，奖金量化到个人的依据是“被评定的”个人贡献。总之，无论工资还是奖金的决定，横店都是先在集团范围内统一决定总量，然后逐级将工资和奖金总量分解到企业、工厂、班组和个人。
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这里，“逐级向下分解”大有讲究。横店集团的分配机制并不因为所谓“资产的社团成员共同所有”而由“社团成员共同决定”。决定工资和奖金总额的是由集团总裁主持的总部和各企业经理的联席会议，而不是全体社团成员大会的“少数服从多数”或“全体成员的一致同意”(11)；决定的依据是市场竞争形势和企业策略，而并不是社团成员的意愿。如此决定的工资和奖金总额逐级向下分解，先确定企业分配的总额，然后在企业经理主持下将分解到本企业的工资和奖金“评定”到个人。显然，这样由各级经理“主观”评定的工资奖金，能不能最大限度地“符合”企业个别成员在团队生产中的“客观的”（或可接受的）贡献份额，或者这里任何一个环节上不可避免的误差是否得到有效的“纠错机制”的校正，对于横店集团的激励机制有决定性的影响。于是，我们必须关心，横店集团如何有效地激励其各级经理，使之能有足够的动力在执行量化到个人的激励机制时代表企业的利益？
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产权与制度变迁：中国改革的经验研究（增订本） 三、对经理和企业家贡献的“定价”
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我们首先确认，横店集团一直在努力按照经理和企业家对企业的贡献来“开价”。这种特别的定价机制同样包括两个方面：经理的工资、奖金和其他报酬的数额决定，以及经理报酬支付的执行。特别之处在于，经理对企业的贡献更加难以测定，因此其报酬数额决定更加“主观”，实际执行也更加“自上而下”。
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上文已经交代，横店集团经理层（包括厂长）的工资，由集团总部评定；经理层的奖金与其所工作企业创造的利润挂钩，但具体数额由集团总部决定。历年集团《总纲》对经理层的工资和奖金数额都只定原则，而不做明确的数量规定。我们的调查可以确认，行业集团和集团直属企业的老总们的报酬都由集团总裁直接掌握。下属公司经理的奖金相当于从该企业创造的利润总额中提一个百分比，其绝对额则在当地的“经理市场”上具有足额的竞争力和刺激力。与重奖相对应的是对经理层的重罚。《总纲》规定所有企业经理都必须向集团缴纳风险抵押金（财产和现金），其中承包企业的经理预缴年工资额的10倍，租赁制企业经理预缴全部承租资产的10％。横店经理层的风险抵押金，主要用于赔偿企业亏损。《总纲》同时规定，凡工厂亏损，厂长赔偿亏损总额的10％；子公司亏损，子公司经理赔偿5％，集团公司亏损，集团总经理赔偿3％。
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由于横店集团一般员工的报酬由经理层评定，而经理层的报酬由公司总部和总裁评定，因此集团总裁事实上构成全集团激励链条最后的决定环节。那么，横店集团如何激励其总裁呢？我们先看总裁的报酬。第一，公司总裁岗位是历年全集团核定工资的最高级。第二，公司总裁的奖金水平在全集团经理层中居于最高级。1991—1993年的《总纲》规定：“在完成全集团公司保证利润指标的前提下……集团公司总经理的奖金按税后利润的1.2％提取”。(12)我们得到的印象是，横店集团总裁——全部经理层贡献的最终评定人——不但在制度上可以得到全集团的最高所得，而且与集团内其他成员的所得保持着足够大的差距。(13)
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简言之，测量难题在横店集团是这样解决的：集团总裁评价经理，高级经理评价下级经理，经理评价工人。由于企业集团的最终评定人在制度上可以分享最多的利润，因此利润目标就进入系统内分层的委托—代理关系，构成对层层“主观评价”纠错机制的基础。初看起来，横店模式激励机制的有效性正是建立在“阿尔钦—德姆塞兹效应”的基础之上，即以“剩余索取权”激励企业的管理者，通过考察各种投入来替代考察各种人力资本在团队总产出中的贡献份额，从而有效地节约了团队生产中的测量费用。(14)但是我们不可忘记这里有一点“小小的不同”：横店集团的最终评定人——集团公司总裁——并不是公司资产的所有者，他实际上最多只能分享公司利润的1.2％。产权经济学家难免要问，如此一点点的“剩余索取权”，如何与战胜整个集团管理系统“败德”的巨大责任相对称呢？
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产权与制度变迁：中国改革的经验研究（增订本） 四、企业控制权
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有一项权利很容易在公有制企业的研究中被看漏，这就是企业控制权。本文把企业控制权定义为排他性利用企业资产，特别是利用企业资产从事投资和市场营运的决策权。(15)在横店集团，企业控制权高度集中。首先，集团公司及其全部所属企业的投资权和资产处置权，高度集中在集团总部和总裁。横店集团总资产增长极为迅速，以1993—1995年间为例，包括140家核心企业在内的集团总资产从5.9亿增长到16.3亿，两年间增加了10亿，年平均增长66％。(16)横店集团投资模式的显著特色是投资决策在集团内高度的“中央集权”。到1995年为止，全集团各企业的全部“新项目开发、投资；开办新企业（包括非独立法人单位）和老企业的关停并转”，在制度上都是集团总部的职权。实际执行过程中，各所属企业提出的投资项目全部交由集团总部的专门班子评估，最后由集团总裁拍板定案。横店投资权高度集中的基础是：①集团总部和总裁直接掌握了数目可观的投资资本金。(17)②以全集团的总资产、而不是以各个所属企业的资产作为抵押来获得贷款；由于集团负担由此带来的风险，由此贷款使用权集中于集团。③集团总部和总裁至今为止具有良好的投资成功记录，以及由这种成功的记录转化而来的信用、商誉和其他无形资产。在投资决策和实施这件事情上，横店的实际做法既不是全体社团成员的共同决定，也不是（所属）企业自主权，而是高度的集团总部和总裁集权。
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相比之下，横店集团的企业营运决策“分权化”程度较高。集团内各级企业的经理（厂长）对企业的营运管理负有明确的责任和相应的管理权力。横店集团内的企业管理体制经过历年演变，越来越明确了经理厂长对企业日常营运管理的个人责任和相应权力。(18)但是，横店集团内企业经理的人事任命，既不是由集团内全体成员“民选”，也不是由集团外部的乡镇政府委任，而是高度集中在集团总部和总裁。横店各级经理的人事任命和横店各级经理厂长的产生，按照“集团董事会→集团总公司社团经济局→集团总公司总裁→子公司总经理→工厂厂长”的路线，自上而下，一级聘任一级，被聘任人对选聘者负责。在这条全集团经理任命链条里，集团总部和总裁同样位居顶端。可以说，横店集团总部和总裁通过集中的经理任命权，控制着集团内分权化的企业日常管理。
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由横店集团总部和总裁直接掌握的投资和资产处置权，以及通过任命经理间接控制的企业营运权，显然并不是Alchian-Demsetz（1972）意义上的“剩余索取权”，因为如上文介绍，集团总裁仅在1％—2％的水平上享有控制企业投资、资产重组和人事任命等活动所产生的“剩余”。但是，至少我们已经在横店产权模式中发现，与集团总裁个人享有的非常有限的一部分剩余索取权并存的，是高度集中在集团总部和总裁手中的对企业投资和经营活动直接或间接的控制权。这部分企业控制权支配的资源量巨大，其中仅投资一项，就占全集团年度税后利润的60％—70％，加上以全部集团资产为抵押得到的银行贷款和其他信用。对于集团的其他成员而言，他们分享剩余索取权但并不参与企业控制包括投资、资产处置和经理任命。“与剩余索取权不相对称的企业家对企业的控制权”，这才是横店社团所有制“共有、民营”模式的真实写照。
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