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为什么京东做电商在几年的时间里就成长为中国的第一大零售商，亚马逊干了这么多年，规模只是沃尔玛的五分之一？因为中国传统零售商的效率太低。我在这里说的是自营零售，而不是淘宝、天猫那样的销售平台。京东是幸运的，没有一个沃尔玛那样的传统零售商压着它，但即便京东这个全国第一也不过1200亿人民币的销售额，和中国20万亿元的消费零售额相比，微不足道。零售业一定会进行整合，钢铁、水泥行业都会进行整合，效率低的企业在经济下行中倒掉，市场份额向优势企业集中。行业集中度的提高是世界性趋势，20世纪汽车工业刚起步时，美国有200多家汽车公司，中小型企业既没有规模经济效益，也没有足够的资源投入研发。在市场力量的驱动下，这200多家公司在几十年间只剩下3家。中国工业的发展会走同样的道路，由分散趋向集中。
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经过行业整合，企业大型化，这就有了第二个机会：研发、产品和技术升级换代。技术升级的目标不一定是工业4.0，我看过奔驰和宝马的生产线，自动化程度很高，车间里面没有几个工人，焊接、涂胶用机器人，工位和工位之间的搬运都是机械手，也还没有达到工业4.0智能化的标准，顶多3.0、3.5，已经够用了。采用新技术的目的是提高效率，不要把目的和手段颠倒了，不必一味追求听起来高大上的“互联网思维”、工业4.0。
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中欧商学院的一个校友做缝纫机制造，整个行业2015上半年的销售额大约跌了20%，利润下降60%，但他的企业销售额和去年基本持平，利润减少不到10%。他为什么可以取得高于行业平均的成绩？无非是把电脑装到了缝纫机上，提高缝纫机的自动化程度。这家企业早就着手产品的升级，他说不做不行了，传统的缝纫操作工越来越难招，设想一下工人手里捏着布，眼睛盯着针，一天紧紧张张8小时，现在谁愿意干这样的活儿？劳动力市场的形势迫使他提高缝纫机的自动化程度，你只比竞争对手领先半步，就可以在市场上脱颖而出。不需要什么高技术，中技术甚至低技术就可以，一点一滴地改进，积累起来就是突破。一家民营企业在钢价这么低的情况下还有利润，我问企业老总为什么，他说他利用自己钢厂的余热和余汽发电，满足了80%的需求，既降低了能源成本，又保护了环境。所以经济下行并不可怕，倒逼企业研发，改进产品和技术。
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第三个机会是创业，特别是应用互联网技术的创业。但创业不是人人都能做的，创业不是大众之事，而是小众之事。互联网在中国之所以搞得轰轰烈烈，以至于大市值互联网公司有一半在中国，这里有两个原因。第一是中国的传统行业效率低，给互联网公司留出了很大的生存空间。第二个原因是政府管制相对较少，市场进入自由。管制是创新的大敌。美国最近有一项影响很大的创新，大家都知道的页岩气开采技术，大幅度降低天然气的开采成本和价格，带动全球的油价一路下跌。中国页岩气储量在世界数一数二，我们为什么没有技术突破？油气行业国企垄断，你进不去，他自己又没有积极性去干。
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传统行业一样有创业机会，不一定非做“互联网+”，传统行业加互联网也可以。到底是“互联网+”还是“+互联网”，没有一定之规，要做具体分析，哪一个有效就走哪一条路，并不存在“互联网通吃”的大趋势，我们可以找到很多的案例，说明“+互联网”比“互联网+”更有效。
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互联网是一个很有效的工具，但并非在所有环节上都有效。关于互联网的作用，创业者要有自己的独立思考。互联网是一种更为快捷的传递信息的手段，有助于降低和消除信息的不对称。信息的不对称会产生交易成本，所以互联网的作用是提高信息的传播速度和传播量，降低信息不对称，从而降低交易成本。互联网的应用因此主要是在交易环节而不是在生产环节。至于生产环节效率的提高，我们仍然要靠传统的研发，在这个领域中，互联网帮不了你什么忙。目前我们所看到的，互联网用的最多的是营销，减少交易中介，缩短交易链条，降低交易成本。新产品和新技术的开发和研究，还得走传统的老路子。有人说，互联网时代有大数据，可以改变生产，可以改变传统的产品研发和设计。我们现在看到的大数据其实不怎么大，离真正产生效益还远着呢！想要很好地利用这些数据，还有很多的基础工作要做。
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对于眼下十分流行的互联网金融，也不能寄予过高期望，例如股权融资的众筹方式，可以大胆尝试，但预期不能太高，因为常识告诉我们，股权投资风险很高，是具有专业知识和资金实力的小众的产品，大众无法承担。
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互联网公司可以做金融业务，例如蚂蚁金服；传统的金融业也可以上网，做“+互联网”，比如陆金所。我认为传统金融做加互联网更有优势，传统金融机构对金融本质的理解更为深刻，有更多的实际操作经验。当然，互联网公司可能不同意我的观点，他们说互联网最大的优势就是大数据。我不否认，你可以在大数据中发掘、做信用分析，但是从这些交易数据到准确的信用评级，道路还很长。阿里巴巴在淘宝、天猫上确实积累了不少数据，利用这些数据能做多少贷款业务？阿里金融今天的贷款余额是300多亿元吧，和全国七八十万亿元的信贷资产相比，九牛一毛。互联网金融做不大是有道理的，网上大数据的有效信息含量太低，就好像低品位的矿石，要用多少吨的贫矿才能炼出一吨铁？要用多少大数据才能放出一笔贷款？更不要说那些没有数据的P2P公司了。
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既不要排斥、轻视互联网，也不必恐慌、崇拜，冷静地沉下心来分析自己行业的业务特征，哪些适合网上做，哪些适合线下做，分析我的优势到底在什么地方？要不要上网，怎么上网？一句话，独立思考，未经自己思考确认的说法，无论多么权威、多么流行，一律不相信！
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经济下行期间，不仅新的商业机会多，而且政府的改革措施也比经济上行时到位。最近政府取消了一些审批权，上市的审批制改为注册制，都是进步。我对资本市场向来评价不高，但充分肯定新三板，这是第一个没有审批制的交易场所，什么样的企业都可以上，只要有人愿意买。市场交易就是周瑜打黄盖，愿打愿挨，你管那么多干什么？费力不讨好，监管部门唯一要做的就是保证足够的信息披露，让投资者自己判断公司的状况。
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回荡的钟摆 创新与企业家精神——来自德鲁克的忠告
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现在很多企业关心同时也感到困惑的一个问题就是创新。创新，不仅仅是中国经济也是企业渡过目前L-型难关的最关键一环。但是对于创新的理解各有不同，有人说不创新是等死，创新是找死；有人说创新要有高科技，我们不懂高科技怎么创新？对于创新，存在着各种各样的理解和认识。
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创新何需高科技
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在这里给大家介绍一本老书，彼得·德鲁克写的《创新和企业家精神》，他的这本书里系统地讲述了什么是创新、创新的重要性以及如何进行创新，书中最大的亮点就是打破了一个神话——只有高科技才能创新的神话，德鲁克列举了多个案例，说明高科技才能创新的观点并不符合实际。
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德鲁克首先描述了一个大趋势，20世纪七八十年代美国经济从管理型经济彻底转变为企业家经济，表现为系统化、精细化管理的大型企业在经济中的重要性逐渐降低，财富500强企业创造的就业实际上是下降的，中小企业成为创造就业的主力，中型成长型企业的销售和利润的增速为财富500强的3倍。
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在美国的中小成长型企业中，一半以上从事传统制造业，而不是高科技公司。1980年代最具成长性的公司中只有四分之一属于高科技，四分之三是服务业和传统制造业。所以德鲁克说：创新一定要高科技的观念实际上是错误的，它无法解释市场上发生的现象。高科技企业的常见模式是闪耀登场，快速扩张，突然跌落，直至消失得无影无踪，在创新成功的概率及持久性方面，还不如传统行业。
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我这里有一个传统行业创新的例子——沃尔玛，它的创始人山姆·沃尔顿在零售业干了很长时间，深知零售业不可能搞差异化竞争，起码很难差异化，你卖的苹果、白菜和他卖的没什么两样，只能靠价格竞争。价格受到成本制约，山姆进一步分析，发现成本费用中的大头是租金，其次是人力。
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在沃尔玛的商业模式出现之前，零售业的主流业态是百货商店，西尔斯曾经是美国市值最大的公司，后来沃尔玛成为了一哥。百货店开在城市里的繁华商业区，店面租金很贵，山姆想能不能把商店搬到郊区去，那里的租金便宜。汽车没有普及之前，在郊区开店并不可行，“二战”之后汽车在美国普及了，山姆的模式创新具备了成功的客观条件。1962年山姆在阿肯色州开办了第一家平价商店，消费者周末开车到郊区采购，一次买足，一个礼拜再不用进商店。销售价格低，客户盈门，没有什么高科技，山姆的创新大获成功。于是他开始扩张建连锁店，所到之处消费者喜形于色，商家哀鸿遍野，传统的百货店、夫妻店倒下一片，用时髦的词讲，这就叫颠覆式创新吧。我在美国读书时，报纸上看到过一条消息，南部一个州的零售业主呼吁政府立法，禁止沃尔玛来开店，视沃尔玛为洪水猛兽。
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沃尔玛的店越开越多，采购批量越来越大，从中又衍生出一个新的利润点：以批量作为谈判筹码，压低供应商的价格。前一段时间“互联网思维”流行，一个说法是“羊毛出在猪身上”，其实这根本不是什么新东西，沃尔玛早就实践过了。零售商不能赚消费者的钱，因为你的货品和其他店没有什么区别，你一提价，消费者就跑了，你必须采取低价策略，让消费者满意。沃尔玛在哪里赚钱呢？压低进货价格，赚供应商的钱。沃尔玛的采购价格永远是市场上最低的，而且极其霸道：明年供应商降价5%，不降就剔出采购名单。谁也不敢得罪它，因为沃尔玛有最大的采购批量，凭借批量在市场上取得了超强的谈判能力和定价能力。
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除了商店开在郊外，沃尔玛开放货架，让消费者自己去找他需要的东西，减少店员的雇用，降低了人力资源成本。哪有什么高科技？没有高科技而做成了世界上最大的零售商。做大之后沃尔玛采用了先进的技术，那时还没有互联网，沃尔玛利用卫星通信把全世界的沃尔玛商店、办公室和仓库连在了一起，建立了除美国政府之外的最大通信网。
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沃尔玛1972年在纽交所上市，在之后的25年中，它的市值翻了4900倍，这是今天的科技公司都难以做到的成绩。
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德鲁克在他的书里讲了集装箱的故事，这项创新同样没有什么科技含量，却彻底改变了世界的海运业。1950年代，战后西方经济进入恢复期，国际贸易的迅猛增长导致世界各大港口拥挤不堪，运送货物的时间越来越长，岸上堆积的货物越来越多。怎么办？刚开始人们想到的是建造速度更快、装载量更大的轮船来节省燃料、人力以及路途上的时间。结果，港口的拥挤状况进一步恶化，因为船的数量多且体积大，装卸的货物比以前更多。
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像所有的创新一样，经过试错，人们发现解决方案是把装货、装船在时间和空间上分开，于是产生了集装箱。集装箱在到达港口之前已完成装货，到了港口吊装上船，不仅解决了港口的拥堵问题，而且使得运输成本下降了60%，轮船在港口的停留时间也减少了3/4。
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