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传统行业创新的案例不在少数，所以我们要破除一种迷信，以为只有高科技才能创新。NO！低科技也能创新，传统行业也能创新，而且我认为传统行业中的创新机会要多于高科技行业。国内现在三大互联网平台已经形成，云计算、人工智能不是一般企业能做的，那么你做什么呢？传统行业中能做的事情其实很多，想要创新，多看看市场，多看看自己的行业，从自己的实际出发。
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工业4.0还是2.0
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在过去两三年里，我走访了一些企业，感觉制造业转型升级不一定需要高科技，中科技甚至低科技就能解决问题，改进的空间很大，有些企业不要说工业4.0，现在连2.0还没有做到。
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工业技术的版本各有各的定义，大同小异，我倾向于认为2.0是自动化与标准化时代。我参观过一家自行车厂，它的喷漆生产线居然是工人戴着口罩、帽子，拿着喷枪在开放的车间里工作。不要说对工人身体的伤害、对周边居民的空气污染，在这样的开放环境中，粉尘、湿度、温度都很难控制，喷漆质量自然达不到要求。这家企业面临的挑战是尽快实现工业2.0，而不是大数据、云计算。
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现在有个流行说法叫“弯道超车”，我不太赞成。常识告诉我们，直道上可以加速，弯道加速当心翻车，离心力会把你甩出跑道。工业技术的各个发展阶段是不可跨越的，超不了车，工业2.0构成工业3.0的基础，工业3.0的自然延伸就是4.0。如果说工业2.0是标准化、自动化，3.0是信息化，4.0就是智能化。工业2.0为信息化做了一些准备工作，但都是单一流程的自动化，各个流程彼此隔绝，没有打通。工业3.0的目标是打通制造、成本、库存、财务、人力资源、客户服务等流程，消灭信息孤岛，实现各个流程的互联，以及数据、信息在各个节点间的快速流动。简而言之，工业3.0的信息化要求把过去传统大企业常用的树型管理结构改造为网络型的。
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传统的大企业实行分级管理，有它的优势，也存在很多问题。树型结构垂直一条线（图一），生产、财务、人力等职能各自为政，线与线之间、节点与节点之间没有沟通。生产线上的节点B要和财务线上的C对话，必须层层上报，经过总经理A下到C，一路扯皮、推诿，因为生产线和财务线有各自不同的KPI考核指标。B、C、D可称为“信息孤岛”。在网状型结构中（图二），B跳上一条横向的快车道（如虚直线所示），很快到达C，甚至可以直接联系C（虚弧线）。将树形图中的节点连接起来，形成网络，消除信息孤岛，提高系统的反应速度和执行效率，这就是工业3.0和信息化的含义。
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有了工业3.0，4.0就是水到渠成的事，让图2中的网络节点具有智能，即反馈、学习、自我调整的功能，工业4.0就做成了。
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工业4.0听起来很美好，但是且慢，有必要吗？在我看来，大多数中国制造企业不需要4.0，甚至先进的工业国家也不需要。德国最先提出工业4.0的口号，我到德国看过奔驰公司，在它的生产线和总装线上没看到，而且我认为4.0也没有必要。我问德国的大公司高管，你们搞工业4.0的成本是多少？资本开支增加多少？投资回报ROI是多少？没有人说的出来。
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汽车的流水生产线做到工业3.0已经足够了，一块金属板进入车间，机械手（恐怕还不是机器人）把它放在冲床上，压制成型，另一个机械手又把成型的零件传递到下一个工序……，最多就工业3.0吧。没必要每一块铁皮、每个螺栓上安装一个传感器，再加个智能模组，做成物联网，让每个零件彼此以及和中央控制系统对话。有必要吗？4.0是要花钱的，这个投资能有收益吗？
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德国的一些中型企业反而在信息化方面做得相当到位，我见过一家为中小企业提供加工刀具的公司，它建了一个信息化的刀具管理库，客户订购的车刀、铣刀、钻头都摆在库里，每一把刀具上都有个条形码，机器自动分拣，放进盒子在流水线上高速运行，备齐后打包发货。只有一些比较特殊的刀具需要人工分拣。哪个企业什么时候订的什么刀具，数量和交货时间都在系统里，系统连接客户订货，公司内部的生产、采购、仓库和发货，虽然还有人工干预，信息化已经基本到位，够用了，不需要物联网、智能化，不需要工业4.0。
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企业创新，技术本身不是目的，而是提高效率的手段，效率最终反映在财务指标上，而终极的财务指标就是利润。如果工业4.0不能增加利润，要它做什么？德鲁克在他的书里反复强调一个观点，创新未必需要高科技，传统行业照样可以创新，照样可以提高效率。
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从交易型到创新型企业家
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德鲁克接着问：什么是企业家？他引用了法国经济学家萨伊的定义：“企业家是敢于承担风险和责任，开创并领导了一项事业的人。”我认为这个定义是准确的，虽然表达得还不够精练。我想强调，企业家承担的不是一般的风险，而是前人和同行未曾承担过的风险，“开创并领导一项事业”意味企业家做的是前人和同行没有做过的事，如果做同行和前人做过的事，这是职业经理人，而不是企业家。承担这种独特的风险，并对后果负责的人才能称作企业家。
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我把企业家分成三类：第一类是交易型企业家，他的特点是发现和捕捉市场机会，尤其当市场中出现新的需求时，他会想方设法满足这些需求，在实现自身价值也就是赚到了钱的同时，也为社会创造了价值。在创造社会价值时，交易型企业家不必满怀社会责任感，我非常喜欢弗里德曼的一句话：“企业最大的社会责任就是为股东赚钱”，赚钱是天经地义的，无意之中为社会做了贡献，这也是亚当·斯密的思想。
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第二类是管理型企业家，中欧商学院主要培养这类企业家，他们不是一般的职业经理人，不是循规蹈矩、执行命令的管理者，而要在管理的过程中创新。
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第三类叫作创新型企业家，例如比尔·盖茨、扎克伯格，今天用到“企业家”这三个字通常就指这类企业家，但这并不意味前两类的企业家没有存在的必要和价值。创新型企业家如果没有管理型企业家一起合作的话，他的创新往往会失败。比如爱迪生，既是发明家也是创新型企业家，但他不擅长管理，必须找到一个团队，才能帮他把创新企业经营下去。德鲁克一再强调团队的重要性，今天看来毫不过分。
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在中国目前的情况下，第一类企业家的机会越来越少，尽管过去三十多年中，成功的企业家大多数是交易型的，他们对中国市场经济的发展起到了很大的推动作用。然而必须看到，随着中国经济的发展和市场的成熟，留给这类企业家的时间和空间都不多了，这也是近年来我不愿讲宏观经济的原因，宏观经济就是讲给交易型企业家听的。我不反对交易型企业家从宏观政策的变化中捕捉交易机会，我想指出的是，这类交易机会越来越少，在一个成熟的经济体中则几乎消失。改革开放初期，中国是一个短缺经济，企业不必为市场需求发愁，只要产品生产出来马上就能卖出去，交易型企业家生逢其时，如鱼得水，把中国人的聪明才智发挥得淋漓尽致，用一句不大好听的北京话讲，“不就是一帮倒爷儿吗？”其实倒买倒卖也创造价值，因为倒爷儿把需求和供给连接起来了。
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当下的中国经济不再供应短缺，变成过剩经济了。在供给过剩的环境中，企业转型很困难，企业家很难从交易型转变为创新型，甚至很难转变为管理型的，他们还在习惯性地问：“股市年底多少点？房价还能再涨吗？政府政策会有什么机会？”还在做交易套利的打算，而不是创新型企业家的思维。
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德鲁克说：企业家精神不仅是经济和技术的，也是文化的和心理的。我非常认同，从交易到创新的转变，障碍主要是思维方式、文化上和心理上的。
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方法论：直觉+系统思维+专注
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创新经常来自敏锐的直觉，德鲁克以麦当劳为例，这又是一个和高科技没有任何关系的创新。麦当劳的创始人原来是冰激淋机的推销员克罗克，他发现加州一家汉堡店向他订购机器的数量长时间地超过其他零售商。调查之后才知道这家汉堡店生意特别好，店主搞了一项革新，把原来在一个工位上完成的汉堡包制作分解成流水线作业，类似福特的汽车生产流水线，速度快，客户等待时间短，生意兴隆，购买的冰激淋机自然也多。克罗克觉得这是一个了不起的发明，于是买下了这家汉堡店，并按照这个店的模式复制、扩张，由此诞生了麦当劳。虽然到今天都没有什么高科技，麦当劳不仅创造了一个快餐业，而且改变了人类的生活方式，好坏暂且不论。
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法国人对麦当劳就不以为然，有些人感到愤怒，说这东西是食品还是喂猪？法式大餐是什么样的情调和体验？怎么能容忍麦当劳这样的工业品来亵渎？但事实证明，麦当劳在法国卖得也不错。
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创新的机会各行各业、市场的各个角落都有，问题是机会到你面前时，有没有能力把机会变成现实，变成能够盈利的产品。克罗克的直觉显然高出那个快餐生产线的发明人，看到这项一点也不高的新技术的巨大潜力。但是德鲁克认为，仅有直觉是不够的。企业家要进行系统的逻辑分析，想象和勾勒出未来大致的商业模式，并且要组建一个管理团队，扩大规模，不断复制已成功的商业模式，才能从直觉走向遍布全球的快餐王国。
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直觉和系统管理能力不是天生的，而是来自经验积累，德鲁克因此一而再、再而三地强调专注，强调技术和市场知识。只有避免多元化，在一个行业甚至一个细分市场长期耕耘，才能形成积累，才能抓住创新的机会。麦当劳的创始人熟悉食品行业；山姆·沃尔顿在零售业干了多年。没有行业和企业的经验，就不会有识别机会的敏锐眼光，也不可能把一项创新做成世界级的大公司。