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同样的道理，电子商务的关键也是规模效益。
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关于规模效益，经济学家米塞斯举过一个例子：我的同事买一双鞋，这会降低我购买鞋子的价格，而不是提高我购买鞋子的价格。这句话看起来似乎和经济学常识相违背：买家多，难道不是抬高价格吗？
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短期来看的确如此。但长时间看，买家多，供货的厂家也会增多。而厂家增多，则会产生规模效益。比如，生产鞋子需要机器，鞋厂多，提供机器的厂家就可以扩大规模，规模的扩大就会降低成本，从而降低鞋厂的成本。行业成本降低，供给能力更强，价格自然下跌。
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设想一下，如果世上只有一个鞋厂，只为一个顾客生产鞋子，可想而知，这双鞋子的成本有多高。但是10个鞋厂为1000个顾客生产鞋子，则成本必然大幅下降，价格也会降低。
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2013年，香港市民对内地人去香港购买奶粉发起了抗议。他们认为，内地人购买香港奶粉，会抬高香港奶粉的价格，这是一个彻头彻尾的误解。除非香港政府限制奶粉销售总量，才会抬高奶粉价格。否则，实际上，内地人去香港购买奶粉，香港奶粉总销量增大，等于是帮助香港人分摊了奶粉店的铺面成本以及运输成本、人工成本，这只会降低香港奶粉价格。
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随着网络购物的人越来越多，电子商务的各项成本都大幅降低。比如，物流成本。假设一个小区只有一个人购物快递员跑一趟的成本自然极高。如果一个小区有几十个人购物，快递员跑一趟的成本就被大量订单分摊。
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在顾客规模大幅增加的情况下，电子商务企业自然就可以进入剧院阶段，花大量的成本来建立甄别顾客的机制，让愿意花钱的顾客进来玩，不愿意花钱的顾客不要进来。
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张维迎这番话是2004年讲的，而到了现在，电子商务发展到了“剧院模式”比较高级的阶段：对进入的顾客再仔细甄别，从不同的顾客身上赚到尽可能多的钱，这是“剧院”的定价能力提高。比如，让愿意花5文钱的顾客掏5文钱，让愿意花1文钱的顾客掏1文钱。当然，为他们提供的服务也是不同的。
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这个更高的阶段，就是大数据阶段。因为有足够多的顾客产生足够多的数据，所以很多电子商务企业都设立了大数据部门，对不同顾客的购物习惯、消费水平进行分析，并根据不同顾客的特点，有针对性地销售商品和服务。
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大数据完全是规模效益的产物。它不仅需要足够多的数据才能有效，更重要的是，它的成本也大幅降低。淘宝、京东这样的大型电商自然可以进行大数据分析，但在它们的起步阶段，只有数万顾客时，可想而知，建立大数据部门的成本是高得不合算的。
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随着中国人越来越多地转向网络购物，电子商务的“剧院”将越来越细致，服务水平会越来越高，从而吸引更多的顾客进入“剧院”。
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做品牌犹如“叠罗汉”——价值链就是责任链
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做企业，特别是做大企业，像什么？我打一个比方，像马戏团的叠罗汉。一个大企业看起来大，但其实它是站在众多中小企业的肩膀上，不是你自己在平地上比别人站得高。我们电子商务企业更是站在众多人肩膀上的，好比当当的书、音像，像我们作者就是站在最底一层的，被别人踩在肩膀上的。谁在最高一级？现在电子商务带来很大的变化。原来是制造商，以制造商名义担保的，现在已经变成了以销售商名义担保的。比如说沃尔玛已经不是简单地卖东西。现在的商家好多取代了原来厂家的地位，所以大家也看到为什么我们中国，特别是在电子产品这一块，物美跟长虹的矛盾那么多，其实是整个价值链的分配在变化。我刚才讲的是希望帮助大家理解一个问题，不是任何一个企业都能做好品牌的，品牌的每一层要求都是不一样的。叠罗汉最底一层的人要身体好，骨头硬，能扛得住，但是最高层的要平衡力好。企业也是这样的。最底层的做的成本要低，赚辛苦钱；最高层的，声誉是最重要的。
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前些年，很多人热衷于批评国内企业只能为外国企业打工，却没有做自己品牌的意识。这个批评对不对？张维迎在2004年信用与电子商务研讨会的闭幕致辞时说的这番话可以解答。
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张维迎这段话解释了，品牌不是某一个企业能够缔造的，而是很多企业合作的结果。企业在品牌中的作用是分层次的，每个层次对企业的能力要求不一样。
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举重运动员不能去打篮球
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那些指责国内企业没有做品牌意识的人，恰好缺乏张维迎这样的理解。企业家的天性就是追逐利润，利润就是指引他们前进的方向。如果自己做品牌利润更高，企业家自然就会去做，不会等到旁观者“恨铁不成钢”还不去做。之所以没去做，是因为做的条件不具备，或者不值得去做。
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每个企业都有自己的比较优势。比如，微软如果做农业，可能会比美国很多农民做得都好，但做农业不是微软最擅长的。如果把微软的资源配置在农业上，微软有可能获得比美国普通农民更高的回报率，但那不是微软自己所能得到的最高回报率。微软把资源分配在软件开发上，才能获得最高回报率。
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又比如，中国有很多优秀的举重运动员，他们可以在国际上拿金牌、排第一。而姚明尽管也是一名优秀的运动员，但是他打篮球在全世界肯定不能排第一，甚至都排不进前50名。但是，姚明的收入却是举重运动员的几十倍、几百倍。这没有办法，尽管举重运动员在全世界更拔尖，但举重运动的市场规模远远小于篮球运动，因此顶尖举重运动员的收入普遍低于顶尖篮球运动员，甚至是不那么顶尖的篮球运动员。
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如果某举重运动员觉得举重收入太低，不如改打篮球，结果会如何？他不但不会得到更高的收入，反倒只能得到更低的收入。因为他放弃了自己的比较优势。
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企业做什么是比较优势决定的。同理，企业在品牌中处于什么位置，也是比较优势决定的。比如富士康，每制造一部iPhone手机只赚6美元，这在苹果手机的总价格中，只占很小的一部分，但这是富士康的比较优势决定的。
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其实，富士康也是一个品牌，但富士康品牌和苹果品牌不一样的地方是，苹果是大众品牌，需要向大众证明自己产品的质量、性能，而富士康则只需要向委托商证明自己的生产能力。富士康的比较优势是后者，所以它甘于处在品牌链的底层。当然，富士康也有它的上游企业，那些上游企业需要向富士康证明它们能提供合格的原料、原件等。
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正是因为上游企业、富士康、苹果公司等依据各自的比较优势做好品牌链中的不同环节，“身强力壮”的站在底层，“小脑”发达的站在高层，苹果手机才叠成一个广受欢迎的“罗汉”。
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富士康利润并不低
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