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03．大卖场与供应商为何纷争不休
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2011-02-18，No.1620
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去年12月，家乐福与康师傅的价格对抗一度将零供关系的紧张推上台面，此后，多家大卖场被举报或查出标签价与结算价不符的欺诈丑闻。近日，商务部和发改委等监管机构在对涉案企业做出处罚之后，已表示将更进一步针对零供关系制定更细致的监管规定；与此同时，家乐福准备撤出若干城市的传闻，也从另一个侧面为这场纷争添上了注脚。
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大型连锁零售业已发展成一个独特的业态，而其中发生的零供纷争也多半起因于其特殊的定价模式。大卖场既不像传统零售业以批零差价为单一收益来源，也不像有些商场转向以摊位租金为主要收入的商业地产，相反，它以颇为复杂的方式结合了两种商业模式，既赚取批零差价，也以进场费和促销费等形式获取场地租金，而正是后者的复杂和不确定性带来了抱怨和纠纷。
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这样，零供关系已不再是简单的买家卖家关系，在所谓前台业务中，卖场是买家，而在后台业务中，卖场是卖家或地主，而供应商是买家或租户。那么，为何卖场不采用一种更简洁的交易和定价机制呢？如用调低供货价来替代进场费和促销费？毕竟，简单清晰的定价模式不仅避免纷扰，也降低了双方的交易成本，而纷争的频率和强度表明，这一成本十分可观。
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看起来比较合理的解释是，这是一种信息获取和风险转移机制，通过它，卖场可将场地、货架空间和宣传位置等资源的价值最大化，而同时将自己承担的风险降至最低。大卖场最核心的资源是它的货架空间，其次是张贴悬挂各种宣传品的广告空间，这些空间的价值随位置不同而有极大的差异。卖场经营者面临的一个重大而困难的问题是：如何将这些空间恰当地分配给不同的商品，以便获得最大的收益？
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在某些方面，大型零售商有着独特的经验知识帮助他们回答这个问题，例如，通过观察统计乃至行为学研究，可以了解消费者的漫游路线、各处逗留时间、视线分布等，但所有这些研究往往只能回答问题的前一半：哪些空间位置更值钱？而问题的后一半：最值钱的位置该放上什么商品，第二等值钱位置又放什么？如此等等，则要困难得多。卖场的研究充其量能帮他决定类别分配布局和相邻关系的安排，而难以决定每个类别里面各品牌的安排。
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于是卖场想出一个妙计：把皮球踢给供应商，让他们自己竞争决定，而他自己只负责安排一个竞价机制，后者即由续约谈判和进场费、促销费的讨价还价来实现。这样，无论空间最终如何分配，卖场都可确保自己获得最大收益，而决策错误的风险转嫁给了供应商。同时，那些事后发现所竞得空间未能给他带来预期收益的供应商，下一次会自打退堂鼓。这样经过几轮替换，空间分配格局将自动趋向最优。
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把空间租金从批零差价里剥离出来单独议价，将使上述竞价机制更可能实现，议价标的更清晰，也更易于依需求变化而随时调整。问题是，从家乐福和供应商之间的互动看，上述机制显然还不够标准化、程序化和透明化，不知何故，他们似乎把它弄得过于复杂了，而程序暧昧性和费用不确定性不仅带来抱怨和纠纷，也给其采购经理创造了上下其手的机会。
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对于家乐福和他的同行们，程序化和透明化是他们亟待改进的地方，不仅可避免法律风险，简化管理，更是连锁业之可复制性和结构扁平化的基础，是连锁模式的精髓所在。
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而对于供应商们，重要的是要加强自身的品牌地位，康师傅的行动，已经展示了品牌地位如何改进其议价能力。抱怨零售商的垄断是徒劳的，任何大卖场一旦开张必定拥有某些垄断地位，而供应商无论如何都要为此支付租金，即便政府禁止收进场费，租金仍会以其他方式支付。而在总体上，零售业的竞争是充分的，竞争比它更激烈的行业找不出几个。
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〖后记〗
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考虑到进场和促销费用的复杂性，本文的“货架空间竞争说”恐怕顶多能解释其中的一部分，其余部分的存在基础及其利弊得失，需要更多信息才能讨论。
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这一模式较为纯粹的例子是谷歌的AdWords关键字广告位竞价机制(4)，后者采用了一种叫维克里拍卖(5)的密封式竞标拍卖，竞标者相互不知道各自的报价（这一点与进场费类似，最后的进场协议也是保密的），这样做的好处是免去了复杂困难的谈判议价过程。
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不过，卖场在进场费定价上需要考虑的因素显然更多，如他可能认为某些品牌不可或缺，或者某些品牌虽眼下地位不高，但按公司的经营战略值得重点扶植或推广，另外还有单位空间毛利率的差异，然而尽管有这种考虑，标准化和自动竞价并非不可能，例如毛利差异和政策倾斜可以加分、减分的方式体现到竞标机制中。
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04．宜家是做家居还是做地产的
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2009-09-09，No.321
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从本月1日新财年一开始，宜家中国便以一系列积极行动引起了业界关注：20％～30％的大幅降价，面向二三线城市的加速扩张计划，以及从单一家居零售向多品牌综合商城的战略转变。其向综合化模式的转变尤其值得考察，据说该模式宜家已在俄罗斯等地经过尝试，取得不错的成绩，接下去将在北京大兴店和无锡店做试点，宜家为这两个项目购置了超出其单店标准面积五至十倍的地产，另外，其今年开业的大连店和筹建中的上海浦东店，面积也都超出标准配置60％左右，大概也为综合化留出了一定空间。综合化将使宜家部分地成为商业地产商，从而在商业地产的产业生态中扮演更积极主动的角色。
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宜家新战略的基本逻辑是：作为知名零售巨头，宜家的店铺可以把一个地段的人气带旺，从而使周边地产增值，如果能通过恰当的商业模式将这一增值部分内部化，便可成为零售商的一大收入来源；进而，凭借这一收入源，宜家可以压低商品售价，取得对品牌号召力较弱的竞争对手的优势，从而扩大销售并进一步带旺人气；为此宜家在店内服务上颇下了番工夫，用免费咖啡和低于成本价销售的小吃和快餐，来吸引城市白领周末有事没事都去逛逛。
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显然，实施该战略的前提，首先是强大的品牌号召力，它给了零售商自主选择店址的能力：二流商家必须挤进最热闹的地方，而一流商家则可以制造热闹，并且在与土地供应方谈判时拥有足够的筹码；其次是恰当的选址，对于该战略，好的店址是那些交通方便、处于闹市区边缘，因而有较大增值空间的地段，而其中尤以城市环线附近为佳，宜家已有七家店的选址看来都符合这一条件，除了广州店，而广州店恰好是唯一一家租赁而非自购地产的宜家店。
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人气经济的主要特点是路径依赖，即越旺的人气会对人流产生越大的吸引力，这种自我强化会一直进行直到接近过度拥挤的临界点，而一旦你成为旺地，后来者就很难与你竞争。建立在人气资源上的商业模式由来已久，19世纪的美国铁路公司会预先买下规划线路上的大批地产，城镇开发商通过赞助学校、教堂和图书馆来汇集人气，迪斯尼在兴建游乐园之前也会先买下一些周边地产，国内开发商也已学会在商铺招租发售初期，用极为低廉的租金吸引麦当劳、肯德基等知名商家先行入驻；香港地铁票价非常便宜，但盈利却居世界第一，奥妙便在于其收入的四成来自地产收益。
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理论上，如果所制造的人气资源带来足够高的租金，商家甚至可以免费提供商品和服务，在与人气经济类似的眼球经济中，便是如此。报纸价格高于零只是为了防止被直接送去废品站，如果报社确信你会认真阅读，他会很乐意免费赠阅，所以，当赠阅成本极低且网页无法被送去废品站时，雅虎和谷歌便可为我们提供大量优质的免费服务了。正如将人流引导聚集到一处可以收获人气租金，将视线聚集到一处可以收获眼球租金，这种商业模式与钓鱼技巧中的撒窝子颇为神似，商界比钓场更高明的是：撒好的窝子可以直接卖给或租给别人，收租的形式，或者是后来者的店铺租金，或者是广告位出租，于是某些商家便演化为撒窝子专业户。
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然而，宜家的撒窝子战略在中国将面临独特的困难，由于地方政府垄断了初级土地供给，并且城市发展和区域功能定位几乎完全取决于政府规划，而留给市场自发聚集和开发商引导的空间极少，自发人气聚集往往得不到基础设施方面的支持，反而常常面临规划变动的巨大风险。
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在此背景下，撒窝子的成功需要企业与地方政府的密切互动，而对于跨国巨头们，这恰恰是他们的水土不服之处，所以我们迄今还未看到在这一模式上大获成功的跨国公司。迪斯尼上海项目在延宕多年之后仍未见动工，倒是像金浩集团所采用的由国内开发商与国际零售巨头合作撒窝子模式，看起来颇有些成功的苗头。
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〖后记〗
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