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然而所有这些努力都着眼于提升能力和压缩成本上，而从未考虑过裁减它那八大品牌组成的漫长而古老的产品线。分析者屡屡指出，以通用这样庞大而陈旧的产品组合，它所带来的设计和运营复杂度、高昂的库存负担和营销费用，即使它解决了劳动成本问题，也未必能抗得住类似这次的信贷收缩和深度衰退。
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尽管美国汽车业调整产品组合的努力受到各州特许经销法的束缚，但如果通用真有决心削减品牌，它还是可以通过逐步降低产量来饿死经销商或迫使他们转向其他品牌的办法来做到的，但实际上通用压根没有尝试过。
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瓦格纳无疑是优秀的，高中的全优模范生、篮球队员，拿到杜克大学经济学学士和哈佛商学院MBA后，直接进通用一干三十二年。不难想象，对于瓦格纳这样的老通用人，让他拿自己的品牌开刀，就像让外科医生给自己的儿子做截肢手术一样，在一个老通用人眼里，每个品牌都包含着他和他的战友们无数心血、汗水和荣耀，而不仅仅是台生钱的机器。
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同样，尽管瓦格纳上任以来已多次裁员，却很少更换手下高管，即使他们表现不佳，对他来说，这些都是战友和兄弟。瓦格纳对通用的忠诚和自豪，在他向政府求援的国会听证会上表露无遗，在这个最需要谦逊和恳切的场合，他却难以抑制地诉说着对其品牌的自豪和自信，以及通用对美国人的不容置疑的重要性，顽固地拒绝任何破产重组的可能性。
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这是一出经典的悲剧。建立企业的最初目标是盈利，但是和其他组织一样，企业一旦建立，一种组织和运营模式一旦长期存在，便会发展出其特有的文化和价值观，原本用于实现其他目标的工具逐渐获得了独立价值，长期参与其中的人们会将这些价值与工资和红利同样视为总报酬的一部分。
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历史越是悠久，经历的辉煌越多，这种价值的分量就越重。多年来，企业文化已引起了管理界的重视，并被视为企业凝聚力和组织效率的基础，特别是在人力资源的核心地位越来越突出的当代，良好的企业文化和价值观，可以吸引来原本需要高得多的薪水才能吸引到的人才。
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然而企业文化是把双刃剑，它在吸引人才、提高凝聚力和组织效率，甚至节省费用的同时，也可能让企业背上价值观包袱。文化和价值观有其自身的发展路径，它常常会偏离盈利目标，严重的时候甚至会偏离企业生存所需的财务目标。这就要求经常有外部力量的干预，来抑制价值体系的失控。
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市场淘汰机制是最后的抑制力量，股东和管理者自然不愿等着市场来淘汰，所以当这种偏离构成严重威胁时，企业便需要主动革新。一个在需要被革新的文化里浸泡了三十多年，并从中取得无数成功和荣耀的人，显然不是领导这一革新的恰当人选。
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十六年前IBM请外行郭士纳来拯救这条垂死的恐龙，结果大获成功；相比之下，雅虎则是企业文化的受害者，杨致远视雅虎为亲生儿子，为保持其独立性甘愿付出任何代价，包括放弃微软的巨额收购要约；可惜，通用没有找到他们的郭士纳，现在只能听任政府工作组和破产法院这些外部力量来完成这场延误已久的革新了。
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〖后记〗
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德鲁克于危机爆发前三年去世，假如他活着看到通用的困境，不知会做何感想，他的管理研究与咨询工作始于通用，通用是他最著名也最富成果的案例，他后期关于企业文化和社会责任的思想，也萌发于对以通用为典型的大企业的观察。
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尽管我们难以知晓，多大程度上是通用采纳了德鲁克的意见，还是德鲁克从通用的实践中悟出了道理，但无可否认的是，通用很好地实践了德鲁克所阐述的理念：它建立了鲜明、深厚而有感召力的企业文化，也提供了大量的社会性职能。然而，恰恰是这两个因素，让通用在2008-2009年的危机中深陷泥沼、难以自拔。
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这并不是说企业文化不好，它是把双刃剑。一方面，文化是一种强大的组织力量；而另一方面，文化惯性常常让企业抗拒价格信号的引导，抵制市场环境和产业生态施加于企业的变革压力。对此，企业战略部门须随时加以警惕。
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27．电气业巨头为何都在重组
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2008-08-01，No.618
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29日，西门子宣布将旗下企业通信部门51％股份出售给私人投资公司格雷斯集团，这是西门子继2005年出售手机业务给明基，2006年分拆电信设备业务与诺基亚合资成立诺西公司之后，进一步剥离其通信业务。早在2004年，西门子便将其网络和通信业务部门重组为通信业务集团，随后开始将该集团的三大业务部门一一出售，至此，这一漫长的重组过程终于完成。
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就在同一天，另一个电气巨头通用电气宣布了最新的业务重组计划，将六个业务部门精简为四个。在此之前，GE已经标售其家电业务，相关的洽谈和议价正在进行。这些重组行动，是GE持续多年的漫长重组进程的延续，GE已经大规模缩减其传统照明业务，并打算将剩下的照明部门随家电业务一起出售，而去年，GE出售了其庞大的塑料业务。同时，GE还在收缩其金融业务，继上月出售其日本消费者金融业务后，最近又确认了将出售其信用卡业务。
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可以看出，两大电气巨头的业务重组进程有几个重要的共同点：它们都相当彻底地剥离了消费品业务；都努力加强在基础工业设施上的优势；都刻意避开信息、网络和通信领域，以避免与IT巨头直接竞争；都偏重于能源和医疗这两个高增长领域。这些特点有一个共同指向，即强化核心优势，专注于优势领域，避免在自己不擅长的地方以弱者的身份与其他企业竞争。
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面向个人的消费品和面向企业的工业品，从产品开发和营销方式到企业文化和公共关系等各方面，对于生产经营者所要求的是截然不同的禀赋，在市场竞争充分的条件下，很少有企业能在两方面都表现上乘。近年来许多表现优异的企业都很留意不让自己陷入这两种文化的纠缠所造成的困境，IBM彻底剥离消费电子，苹果则完全转型为消费品厂商，诺基亚和索尼也正积极向消费企业转型，而摩托罗拉因为反应迟缓，不幸沦为文化冲突的牺牲品。
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第二个特点是对全球化趋势的顺应，全球化使得制造业向新兴工业国大规模转移，由于新兴地区的比较优势在于劳动力和土地成本，因而制造业转移的顺序是从相对劳动密集的下游开始，逐渐向技术和资本密集的上游扩展，这样就给发达国家的基础工业设备行业带来大量机会，也是他们更能维持其优势和获取丰厚收益的领域。GE和西门子显然都领会了这一发展形势，并作出了正确的反应。
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对于避开IT业的好处，电气巨头的反应稍慢，近几年才认识到。至少到目前为止，信息业还十分特殊，无论是硬件制造中的摩尔定律(2)，还是软件开发中的工程学难题，都会给进入者带来巨大的风险，能在这个行业生存壮大的，都是有幸找到了一条独特道路的幸运儿，羡慕其暴富而贸然闯入者多半死不见灰。信息业迄今还是一个冒险家的乐园，并不适合在别处已经拥有核心优势和稳定收益的电气巨头。
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全球化和新兴工业国的发展，极大地扩张了制造业规模，造成了能源和初级产品紧缺，由此引发的能源开发浪潮将持续很多年。同时，新兴工业国的发展也造就了一个庞大的中产阶级，随之而来的将是同样庞大的健康医疗需求，而生物科技的快速进步，把许多疾病从不治变成可治，更推动了全球医疗业的繁荣。认定能源和医疗为两个新的增长点，看来有充足的依据。
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电气巨头的重组思路和进程，值得国内相关企业关注。一方面，它们退出的领域或许正是国内企业适合进入的；另一方面，它们在重组中所遵循的原则和所依据的形势判断，也值得国内企业借鉴和思考。
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〖后记〗
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