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过去几十年，电气业已经历了许多轮分化重组，以至于今天“电气”这个词都已显得古老而不合时宜了。起先，老牌电气巨头们以为电脑是他们可以一展身手的领地，但很快发现这个新兴行业过于独特（如摩尔定律和平台垄断性），他们既不掌握核心资源，而整机组装又没多少油水，于是纷纷知难而退。
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然而，随着新兴经济区崛起、全球化以及供应链革命，大批纯家电企业抢走了他们的家电生意，但这一过程同时也为他们的工业设备带来了爆炸性增长，适应并利用这些变化的企业获得了生存和发展，相反则被淘汰，如法国的Thomson(3)。
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惠普的经历可以让我们从另一侧面观察上述局面，它一度在医疗、测试和分析仪器上获得了巨大成功，而且这些领域增长迅猛，利润丰厚，它原本有机会成为又一个综合性电气巨头，但在1999年它还是决定将这些业务剥离出来(4)，而专注于计算机和IT服务，事后看来，这一决定是明智的。
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28．摩托罗拉分拆：迟到的转型
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2008-03-31，No.645
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3月26日，摩托罗拉终于宣布了它传闻已久的分拆计划，有评论认为，这是摩托扭转其手机部门困境的最后一搏，而我则宁愿将之视为是对近年来手机产业格局变迁的顺应，可惜这一顺应来得太晚了，不知是否还来得及挽救摩托的命运。
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面对这场产业变迁，最先做出反应的是爱立信和索尼，他们在2001年将各自的手机部门合并为索爱，然后是2006年，诺基亚和西门子分拆出各自的通信系统部门合并成为诺西，而西门子进一步分拆手机部门卖给明基，这一连串重组的要点是，将手机业务和通信设备与系统业务分割开来，以应对急剧变化的市场特点。那么，市场到底发生了哪些变化呢？现在事后来看，主要的几个方面是清楚的。
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第一，随着价格下降和普及率提高，手机日益从一种特定用途的通信工具变成了大众消费品，甚至是生活必需品。而消费品在产品设计、营销和企业文化各方面对企业的要求与通信设备完全不同，后者面向运营商，以技术和功能驱动，而前者面向消费者，以品牌和设计驱动，将两者放在一个企业里造成了管理和企业文化的巨大矛盾。几年前IBM明智地从PC业全身而退，便是基于对消费品和工业品经营差异的清醒认识。
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第二，早期电信运营商利用其寡头地位控制了手机的销售渠道，因而通信设备厂商作为运营商的长期供货者便在手机市场占据了先天优势。随着电信市场的开放，运营商控制地位削弱，消费者个人选择占据主导，这一点在苹果与运营商关系中的强势地位得到了充分证明。加之技术日益成熟，进入门槛降低，唯有最佳的产品设计和品牌经营才能在日趋激烈的竞争中生存下来。
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第三，今天的手机不仅是消费品，而且像衣服、首饰、古人的佩剑、绅士的手杖、牛仔的猎枪和硅谷新贵的跑车一样，成了身体的某种延伸物，被人们用作展现自己个性、情趣和社会定位的标志。一种消费品一旦获得这种身份符号的地位，其消费模式便与其他商品大不相同，消费者会非常慎重地选择品牌，而一旦选定则会保持长久忠诚，并不惜为此大把掏钱。而成功的制造这种身份符号需要企业在品牌和形象经营上具备独特的优势。iPod和iPhone这两个技术上并无特别过人之处的产品的突然而巨大的成功，非常好地演示了苹果式品牌魔力和乔布斯式略带邪教气质的感召力在创造符号产品过程中的关键作用。
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第四，今天的手机不再是简单的语音通信工具，而越来越向通用信息终端的方向发展，未来的手机将集电话、随身听、电子书、导航仪、手表、钱包、钥匙甚至血压计于一身，这一发展趋势需要手机厂商制定一个有远见的技术战略规划，选择优秀而有前途的技术平台，才能确保在市场时机出现时迅速而从容地推出新产品。
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在这一点上，摩托罗拉显然是做得最差的，以操作系统为例，他始终未能确立一个清晰的战略：先是参加了Symbian联盟（直到去年还在销售采用Symbian的M系列），后来在Q系列上倒向Windows Mobile，而几乎同时，其明星产品Razr却又用了Linux。在这一点上，三星也有同样的毛病，所以我不看好三星在高端机市场的前景。对比之下，诺基亚坚持Symbian，苹果将久经考验的Max OS延伸到手机，谷歌更是还没进场就围绕Android平台建立了一个Linux大联盟。
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摩托罗拉的分拆，无论是成是败，将成为一个标志，象征手机业的大调整终告一段落，新的格局下，新一轮竞争已经展开，诺基亚俨然稳踞半壁江山，苹果一路高歌猛进，而谷歌正挟网络之大势排兵布阵，击鼓踏步而来。好戏还在后面，等着瞧吧。
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〖后记〗
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摩托罗拉的分拆重组费尽周折，拖延多年，到2011年初总算有了结果，其手机业务也终于有了一个清晰的战略：专注Android平台的高端智能手机。这一战略目前看来还算成功，至少稳住了阵脚，冰棍不再继续融化了。
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但在多年的颓势之后，重新找回状态的摩托罗拉已失去领导地位，即便在Android阵营，也面临着三星和HTC的强大攻势，未来能否在这一平台建立自己的独特优势，并形成可持续的利润基础，而免于当初IBM兼容机厂商的脆弱命运，尚有待观察。
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摩托罗拉的经历也表明了，对于大企业来说，单有产品的成功是不够的，摩托曾有许多非常成功的产品，从StarTAC、RAZR到Droid，但在一个产品换代周期极短的市场中，它们只能带来短暂的收益。
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可持续的发展要求一个战略性的长期盈利模式，即你必须建立一些独特的、短期内难以被替代的资源，如微软的平台依赖性、诺基亚的市场份额、苹果的品牌号召力和AppStore、谷歌的信息通道和多种杀手级应用。
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29．港企交班潮蕴含着哪些机遇
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2008-07-09，No.623
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近日盛传碧桂园主席杨国强即将成功收购邵氏兄弟及其所持有的香港TVB电视台26％股权。此前，招商银行也高价竞得永隆银行，这两桩并购案，连同近年来多桩围绕香港老牌家族企业的资产变动，引起了人们对香港富豪及其家族的交接班问题的密切关注。
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香港的大批家族企业涌现于20世纪五六十年代香港经济腾飞的前夕，四十多年后，当初的创业者如今多已年逾古稀。据《福布斯》统计，香港最富有的10个家族中有一半当家人都超过了70岁，而在上述两例中，邵逸夫三个月后将满101岁，邵氏兄弟则分别于2005年和今年以104和101的高龄去世。
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俗话说，富不过三代。确实，在古代即便最成功的企业也很少能将其繁荣维持好几代，兄弟阋墙，遗产纠纷，子孙不肖，旨趣转移，政治变故，种种随机因素都可能让一个家族企业分崩离析甚至毁于一旦。值得庆幸的是，拜日益成熟的现代市场制度之赐，今天的家族企业有机会免于昔日的宿命。
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创业者的子孙往往养尊处优、不知艰辛，在古代，即使他们不擅长或没有兴趣，也不得不经营家族企业，当长子不堪重任时，家长常会从幼子、女儿、赘婿甚至养子中选择合适的继承者，而这往往造成兄弟阋墙和遗产纠纷。现代成熟的职业经理人市场，让家族成员可以淡出日常经营而仅保留控股权和股权收益。
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