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Symbian开放努力的失败和MeeGo的迟缓，表明了诺基亚不具备领导一个开放平台的能力，但在未来的产业格局中，他并非没有机会，他还有几张底牌：对消费习惯的把握，应用设计能力，庞大的用户群和良好的运营商关系。一种可能性是，恰当地组合这些资源或许能将他变成一家服务运营商，Ovi有着庞大的用户群，但迄今还是完全封闭的，若有足够的决心和投入，不是没有可能改造成一个开放的服务平台。
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诺基亚甚至可以考虑收购一家电信运营商来试验一种新的商业模式，将应用与内容服务植入电信和网络套餐中。随着手机应用不断多样化和网络化，以及云计算的发展，今后运营服务的分层化将不可避免，直接面向用户的服务运营和退向后台的基础运营将逐渐分离，这是个争夺尚未充分展开的领域，尽管苹果的iTunes占得了先机，但诺基亚的用户基础和运营商关系将为他进入该领域提供不小的优势。
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〖后记〗
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本文发表当天，就传出了诺基亚与微软结盟的消息，我在博客上给文章加了段按语：
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许多人都认为这是条死路，我也不大看好，但我不认为这是个轻率的决定，这个选择很痛苦，但比不做任何选择要好一些，可以说诺基亚娶了个又丑又悍的老寡妇，但也没办法，靓女都嫁掉了嘛，毕竟微软还有些重要资源，还不是条破船，Exchange/Live/Bing都是诺基亚所缺的，对这对夫妻，我最期待的亮点将来自Ovi与Live XXXs，特别是与LiveMesh（它还活着吗？）的结合，那将是云计算之外的另一个选择。
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实际上，在2008年Android联盟宣布时，我已预感到诺基亚终将面临今日的困境和痛苦抉择，尽管当时在业绩表现上诺基亚正如日中天(4)。
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曾在桌面系统上演的平台大战（IBM PC vs 苹果、Windows vs OS/2 vs Mac），如今正在手持终端上重演，但因为有了互联网，有了电信运营商的加入，这一次的战争格局要混杂得多，并且随着电视、通信、电脑的日益融合，战斗在桌面、掌上、客厅和驾驶室四个战区依此展开。
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各家都有自己的资源优势，微软拥有绝对优势的客户和开发者平台依赖，谷歌有着最全面的平台战略（也是唯一已进入全部四个战区的平台厂商），而苹果则拥有最忠实的粉丝，随时愿意尝试他推出任何产品，而iTunes/AppStore也让他在内容上占得先机(5)。
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34．淘宝，集市还是市场
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2009-06-24，No.373
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日前，在历时近一年的小范围测试之后，淘宝网终于将淘宝开放平台（TOP）正式对外开放公测；通过向第三方开发者开放插件、应用程序和数据访问接口，TOP为淘宝商家提供了建立个性化网店、扩展业务功能，甚至定制商业模式的可能性。
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这是淘宝近年来最大的动作，这一平台连同其所属的“大淘宝战略”若能顺利推进，将推动淘宝网从目前由一群同质化店铺组成的有形集市，升级为由多样化且各自独立进化的商家所组成的商业生态系统，后者更接近现实中的无形市场。这无疑是巨大的创新，尽管目前还很难评价它有多大的成功把握。
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同质化是目前C2C电子商务的普遍特征，和专业批发市场和小商品商城类似，每个电子商务网上的店铺和商家都很相似，从商品和交易数据结构、商品展示界面、竞价与交易方式，到商品交付流程、支付手段、信用评估体系，都由运营商统一设计，个性化和功能定制的空间十分有限。
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尽管同质化可以带来简化开店和交易流程、降低用户学习门槛和降低运营复杂度等诸多好处，但同时也限制了其市场范围和创新潜力。那些有特殊需要的新型和高端商家，只能等待运营商的功能升级或特殊版本，而后者对特定领域和细分市场的感知和洞察能力，显然不如身在其中的具体商家。尤其对于淘宝这样已经拥有巨大用户量的运营商，其技术和业务策略必然趋于保守，不可能为少数需求而频频改版升级。
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过去五六年中，随着物流和支付瓶颈被突破，电子商务经历了爆发性增长。但如果不能突破商业模式单一性造成的市场范围局限，这种增长恐怕在几年内便会见顶。一旦各自所适合的市场趋于饱和，C2C将与B2C发生正面冲突。而在多样化和灵活性方面，与专注于单一业务且运营与销售合一的B2C模式相比，C2C将处于不利地位。这样看来，此时推出大淘宝战略和TOP计划，是在正确的时间做出的正确决定。
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如同生物系统一样，市场的妙处在于它是一个不断自我演进的系统，参与者不断找出新的商业模式来取得适合自己的生态位。如同物种进化过程中涌现的新的细胞类型、器官和行为模式，市场演进过程中也会涌现出新的交易安排、合约类型、定价机制、组织结构、信用评估手段等商业元素。
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如今的无形市场，已经发展成功能高度分化的多层次复杂结构，许多参与者并不直接从事商品买卖，而是为交易双方提供传播、中介、配送、结算、评估、仲裁等中间服务。这些发展，都需要有一个开放的基础信息结构来做支撑，目前的C2C系统显然不具备这样的条件。
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有了TOP，未来淘宝商家可以采用适合自己商品的展示界面（如去年有人开发的试衣间插件），请专业界面设计师来“装修”自己的店铺，可以将商品展示延伸到博客、论坛、SNS等各种网络媒介，也将有机会采用高级的定价策略，实行会员制和积分制，定制套餐和优惠券，向第三方外包客户服务，采用有针对性的统计分析模型，甚至运用此前只有规模企业才负担得起的库存管理和质量控制手段等。一旦TOP能吸引来优秀的独立开发者，上述种种令人浮想联翩的可能性便会展现在我们眼前，各种新型商业模式也将随之涌现。
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自从突破配送和支付瓶颈之后，C2C的主要障碍便是信誉机制，当初淘宝能迅速打败易趣而取得现在的地位，正是因为他在延迟支付、无条件退货和信用评级等方面做得更好。然而也正是在这方面，淘宝模式已开始显示出严重不足，近年来随着网店数量暴增，涉及质量和信誉的不满和纠纷也在增加。
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不同类型的商品、不同定位的商家，采用的质量和信誉策略是不同的，单一体系不可能同时满足各种要求。可定制化和第三方模块将使高端商家有机会引入更复杂的质量和品牌策略，如第三方质量评测和信用评级，同类商品的对比和排行榜，基于共同质量标准的连锁品牌，甚至第三方质量仲裁机制等。
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从有形集市向无形市场的升级，需要运营商大幅度转变自身的角色与功能定位，从具体规则和交易模式的设计者，转向更抽象的基础规则和进化环境的创造者。对于淘宝，从知识储备、战略规划，到技术架构、实施路线，这一转变都将是巨大的挑战，成，将造就一代王者；败，则现有地盘难保。
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〖后记〗
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淘宝是国内互联网产业中极少数不以模仿抄袭起家并获得了成功的企业之一（假如不是唯一的话），自由市场上，抄袭者原本没什么大机会，顶多凭借些本地性资源优势分一小杯羹而已，但在国内，抄袭者们却如鱼得水，一个接一个成为巨头，而且抄得越彻底，产品推出越快，就越容易占得先机。
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抄袭策略之所以成为主流，完全是因为制度和政策性的市场壁垒将国外创新企业挡在了外面。淘宝能抵御这一诱惑，坚持创新策略，值得尊敬。
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