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须谨记，你作为公司老板，在项目完成后，无从知晓D先生与M先生之中究竟哪名员工确实努力过——可能两人都努力了，可能只有一人努力了，也可能两人都没有努力过。你唯一知道的一点是项目成功与否。那么，你应该为每名员工设立多少奖金呢？
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试考虑以下奖金结构的示例：D先生拿到的奖金为1400美元，而M先生拿到的奖金为2010美元（项目成功，奖金才会发放）。假设两名员工只关心自己的个人利益，试推算他们会如何进行理性思考。首先来看M先生，假设M先生看到D先生在项目的开发阶段非常努力，此时假如M先生决定不努力进行推销工作，项目的成功概率则有50%。意即，他有50%的概率会拿到2010美元的奖金，相当于确定可拿到1005美元的奖金（用经济术语来说，这叫“预期收益”）。相反，假如他决定努力工作，他会付出价值1000美元的工作量，但会百分之百确定得到2010美元的奖金。两相抵消后，他可以得到总共1010美元的奖金，高于他不努力工作所拿到的预期收益1005美元。在此情况下，M先生努力进行营销工作的收益更高（即便努力与不努力的收益之差仅有5美元）。
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假如M先生看到D先生在开发阶段没有努力工作，显然也就完全没有了促使他去努力工作的内在激励，因为在此情况下，还没开工他拿到奖金的概率便降到了50%。假如他也没有认真、努力地工作，项目成功的概率会再度下滑至25%。因此，M先生的预期收益仅为502.50美元。对他来说，努力工作的价值仅有5美元（预期奖金1005美元减去他所要付出的1000美元工作成本）。
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接下来再来分析D先生的考虑因素，其在软件开发/营销过程中的职务先于M先生，假如D先生在开发阶段努力工作，他（利用上两段描述的推理过程）知道M先生也会努力工作。因此，项目一定会成功，在此情况下，D先生会付出价值1000美元的工作量，但会得到1400美元的固定奖金作为补偿。两相抵消后，他会得到400美元的净收益。
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相反，假设D先生决定在开发阶段不努力工作，那么M先生也一定不会在营销阶段努力工作（如上所述）。在此情况下，项目成功的概率跌至25%（即在两名员工都不努力工作的情况下，项目成功的概率）。意即，D先生有25%的概率可得到1400美元的奖金，折合为预期收益，即为350美元。我们这一分析的结论是，D先生和M先生都会决定为该项目努力工作，两人共可赚得3410美元的奖金。
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现在假设你作为公司老板，或是体恤员工工作辛苦，或是为了以此增加促使员工为公司努力工作的激励，你决定大幅提高员工的奖金。新的奖金额为，若项目成功，D先生可得1900美元，M先生可得4020美元。如此前一样，假如M先生看到D先生努力工作，则努力工作对他来说也值得（因为这样一来，他努力工作可得到3020美元的净收益，不努力工作则只有2010美元的预期收益）。
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但请思考一下，假如M先生看到D先生在开发阶段怠工，情况会如何。在此情况下，M先生在营销阶段努力工作便有50%的概率可拿到奖金，怠工则只有25%的概率。前一种选择可让M先生拿到1010美元（减去所要付出的1000美元额外工作量），而第二种选择仅可让他拿到1005美元的预期收益（即4020美元除以4）。结论是，在此情况下，无论D先生是否在开发阶段努力工作，都有促使M先生在营销阶段努力工作的诱因。此处，我们看到提供给M先生的诱人奖金确实增加了促使他努力工作的激励。对他来说，其中的利害关系实在太高，即便D先生怠工，他也会选择努力工作。
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但无论D先生如何选择，都有促使M先生去努力工作的诱因，这一点却改变了D先生的诱因。此前，我们得出的结论是，在开发阶段，有促使D先生努力工作的诱因，因为他明白假如他怠工，M先生会看在眼里，肯定也会选择不努力工作。但在新的条件下，无论D先生如何做，M先生都会选择努力工作。那么D先生可选择的最佳行为是什么？假如他努力工作，项目肯定会成功，而他会得到1900美元的奖金——但鉴于他还须投入价值1000美元的工作量，D先生的净收益仅有900美元。或者，假如他选择不努力工作，项目会有50%的成功概率（因为M先生无论如何都会努力工作），即他可以得到950美元的预期奖金——这笔收益要高于他为了项目努力工作的所得。换言之，促使D先生努力工作的激励减少了，因为他知道M先生无论如何都会努力工作，增加奖金反而适得其反。此前存在促使两名员工努力工作的激励，现在尽管两人都是理性之人，在谋求自己物质利益的最大化，却仅有一人存在激励。
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这一悖论的产生是由于员工间的相互影响，员工之间的激励机制会相互影响，向第二名员工许诺的奖金过高减少了第一名员工受到的间接威胁，即如果第一名员工不努力工作，第二名员工也不会努力工作，进而损害双方的利益。
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规划激励机制是一桩难事，须谨慎处理。直觉很容易让我们误入歧途，造成显著的负面影响。增加所有员工的奖金却反而减少了促使他们努力工作的动力，我将这一现象称为“激励反转”。尽管这一解释或许听起来非常具体、专业，其情感逻辑却常常出现在现实中。我的研究表明，激励反转是相当普遍的现象，几乎所有组织结构和任何规模的员工队伍都会出现。
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最近，我和德国马克斯–普朗克研究所的几名同僚做了一项大规模的实验室实验，得出了一项显而易见、令人信服的激励反转示例。我在前文对激励反转的存在做出的解释所依据的一点是，一名员工努力工作所获得的报酬，在其他员工也努力工作的情况下更高。在软件公司员工的示例中，这一特征遵循的是开发和营销的流程，其链条最弱的一环决定了项目成功的概率。换言之，员工之间相互补充：项目的成功有赖于开发和营销两个阶段的成功。假如员工之间并非如上所述的互补关系，而是相互替代的关系（例如，两人均为开发员，项目的成功仅取决于其中一人的成功，此类情况便会出现），情况又会如何？在此情况下，激励反转悖论并不会发生，这一结论来自该实验室实验的数学模型和观察数据。
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接下来，试思考假如两名员工均无法看到对方对项目的付出程度，情况会如何。这样一来，怎样才算提供给他们的最佳合同？在我2004年发表的一篇文章中，我用数学方法证明了在此情况下最佳策略是，即便员工的职务相同、能力相当，其奖金也要设立一定差额，这样才会有额外的动力促使奖金较低的员工努力工作，因为他会确信另一名员工（所得奖金较高的员工）也会努力工作。
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这篇文章引起了广泛关注，有人称，员工所得奖金之差带来的理论优势会因部分员工对这种公然歧视所产生的愤怒感而被抵销掉。但两组实验人员在实验室实验中独立验证了这一理论，得出的结论是，如上所述，员工中间存在一定程度的适度歧视，确实会增加促进工作的激励。虽然我们会自然而然地反感不平等现象，但一旦符合我们的利益，即便处于交易的不利一方，我们往往也会逆来顺受。
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在本章其余部分，我们不再假设个人出于自私仅考虑自己的物质利益，而是要思考更加现实的工作环境，其中自身利益、心理、情感均会相互作用。在此类环境中，同伴效应有着举足轻重的作用，除往往能改善团队业绩的金钱激励之外，又加上了情感和社会激励。假如一名员工知道或相信多数同事都没有努力工作，同伴效应便有可能导致她也不愿在工作中尽心尽力。但假如她相信别人在努力工作，同伴效应也有可能会促使她更加努力。以下是三则有关该现象的示例，摘自经济学文献。
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不同地理区域之间——尤其是南方与北方——存在着极大的文化差异，这一现象在意大利要甚于欧盟其他国家，是意大利的一大特征。特别是南北之间在职业道德上的鲜明差异，对许多意大利政客来说，一直是烫手山芋。两名意大利研究人员——安德烈亚·伊齐诺和乔瓦尼·马吉——研究了意大利一家大银行数千名员工的行为信息数据库，每名员工的收集数据包括该名员工迟到或旷工的次数、在银行等级体制内的升迁次数和分行间的调任次数等详细信息，利用这些信息可查出由北方支行调任到南方支行或由南到北的银行员工。
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伊齐诺和马吉发现，譬如从北方城市米兰调任到南方城市那不勒斯，银行员工的工作态度会产生极大的变化。一旦调任到那不勒斯，他们会经常迟到，旷工天数大幅增加。由于只有病假才是银行正式认可的缺勤理由，人们可能会猜测调任到其他城市会导致调任员工体质恶化，但研究人员发现从那不勒斯调到米兰的员工也表现出了不同的行为模式。此种情况下的变化，表现为迟到率降低、旷工天数减少。
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对数据库的进一步分析以令人信服的方式证明，行为模式产生这种变化的唯一合理解释就是同伴效应现象。从米兰调到那不勒斯的员工很快便明白那不勒斯同事的职业道德要弱于他们在米兰所习惯的职业道德，这减少了他们的内在激励，妨碍他们继续坚持在米兰所习惯的高水平职业道德。相反，从那不勒斯调到米兰的员工认识到（但显然不如反向调任的员工速度快）他们此时处于截然不同的工作环境，其中的同事对工作投入的时间和精力更多。当然，这对他们来说是尴尬的境地，但仍然会构成一种激励，促使他们采纳周围人的职业道德。
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在后续研究中，伊齐诺又和波恩大学的亚明·法尔克合作研究了实验室环境中的同伴效应。在伊齐诺与法尔克实验的早期版本中，受试者（学生）受雇筹备（虚构）会议邀请函，会议地点为苏黎世。受试者的雇用时间段是固定的，工资也是固定的（时薪20美元），他们的任务是将邀请函折叠塞进信封内，封好信封，贴上邮票。
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实验受试者分为两组，分别位于两个房间。实验人员在实验期间数次进入第一个房间，每次都将厚厚的一包信封放在房间中央一张显眼的桌子上，以备封装更多的邀请函。相反，他走进第二个房间的次数相对较少，每次只带去房间一小摞信封。
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实验结果表明，在第一个房间，受试者频繁看到大包的信封放在面前，这些学生要比另一个房间卖力。和另一个实验一样，伊齐诺和法尔克解释称，两个房间观察到的行为出现差异是因为同伴效应。第一组受试者所产生的印象是，同伴都在努力工作，飞快地包着信封，完成量若远低于同伴的标准，他们可能会产生羞耻感，这促使这些学生尤其卖力。耐人寻味的是，受试者尽管并不相识，却仍然出现了同伴效应。
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在另一组，效果恰好相反。由于只有少量的信封被带进房间内，受试者产生的印象是，他们封装的信封比别人多。换言之，工作太努力的受试者开始觉得自己是“傻瓜”。这是一种不愉快的情绪，他们因此放慢了工作速度，以避免产生这种情绪。实验令人信服地说明，对员工行为产生影响的不仅仅是金钱激励因素——社会激励因素也起着重要作用。
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本章要介绍的第三个也是最后一个实验和上文的银行职员示例一样，以实际生活中所收集的数据为基础，而非实验室实验。两名伯克利的研究者A.马斯和E.莫雷蒂研究了一家大型美国超市收银员之间的同伴效应，收银员的许多工作活动均定时记录在电脑数据库中（如每名顾客结账物品扫描开始和结束的时间，以及一名顾客带到收银台的商品数量和类型）。利用这些数据，马斯和莫雷蒂得以按照一定时间内的扫描商品件数估算出每名员工的效率。他们发现，一名员工下班，换上另一名员工时，这次交接班会影响到附近所有可以看到交接班的员工。假如新换的员工效率高于换掉的员工，附近的员工也会加快工作速度。但假如新员工速度较慢，其他人也会相应减慢速度。
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这三项研究表明，团队合作显然受工作环境影响，周围人努力工作，每个人努力工作的动力也会增强。按照上文介绍的数学模型，这是因为我们假定项目的成功需要两名员工都努力工作，但换作更为普遍的环境，情况并不一定如此：在心理层面，员工一方面不想感到自己为人利用，另一方面也不想别人认为自己在利用同事。
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还有众多其他研究表明，要使团队激励在同伴间产生合适的作用，心理和社会因素举足轻重。对公司体制内不同等级员工之间的互动进行研究，尤其是上级与其手下的团队，结果发现心理和社会因素可以产生更重要的决定性作用。
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遗憾的是，到目前为止，不论是具体钻研团队合作，还是总体分析机构内的激励，这些研究所得出的大量发现似乎都遭到了商界的忽视。人力资源主管和机构顾问仍然侧重于仅以个人业绩为依据的金钱激励（奖金为主），却不顾以团队为依据的激励。他们这样做并不一定是因为他们认为团队激励可能会降低员工效率，而仅仅是因为，使用纯以个人激励为依据的常见标准模式，可以让他们在出现问题的时候免受批评。
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