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财捷集团的产品创新故事
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硅谷的财捷集团（Intuit）因为其研发的Quickbooks商务财务软件和Turbo报税软件等产品闻名业界。多年来，Intuit公司一直致力于将实地实验整合为公司战略决策的核心部分。Intuit公司的创始人和总裁斯考特·库克说：“我们曾经依靠管理人员的分析和个人意见做决策，这种决策机制是自上而下的。而如今，我们让小型快速的实验来替我们做决策。”
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以前，Intuit公司的运营方式和其他大公司类似。产品研发部门的人先想出一些新点子，然后商业部门的管理人员负责收集焦点小组和其他研究所得到的数据并加以分析，把分析结果以幻灯片的形式呈现出来，传达给公司各部门。最终，由公司的高层决定是否投资这些项目。但是，库克渐渐意识到，用这样的方式做决策就像穿着用水泥做的鞋子走路。库克告诉我们：“我慢慢开始相信，只有实验才能解决如下两个问题：一是，如何让一个大型的成熟公司保持敏捷性和足够的创新力度？因为公司越成功，公司规模越大，通常就越容易丧失创新和创业精神。二是，用传统方式做出的决策常常是错误的，我们到底应该怎么办？”
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Intuit公司开始对相关人员进行名为“设计性思维”的培训。“设计性思维”是一种调查问题（尤其是含糊难解的问题）、收集信息，并给出创造性解决方法的思维方式。拥有这种思维方式的人会把创造性引入他们的工作，再针对具体的问题给出创造性解决方案。一群掌握了这种方法的人对公司的100名领导进行了相关培训，教他们如何用实验来测试假设和命题，然后收集数据，最终做出决策。之后，这100名受过培训的领导又把这种方法传授给了自己的员工。除此之外，公司里还有150名“创新分析员”，他们在公司的各个部门工作，致力于贯彻和推行公司的“实验文化”。如今，Intuit公司的每个员工都会用伽利略式的科学实验方法检验各种原创性的点子，这种方法和我们在经济学实验中使用的方法是一样的。
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在公司实行这一改革之前，负责Turbo报税软件官方网站的部门一年只进行了7项实验。如今，到了报税季，这一部门以一个星期为周期，展开141项快速、低成本的实验，每个星期四都是一个新周期的开始。他们测试新点子、进行实验、收集分析数据、修改实验，然后下一个星期四又开始进行新一轮实验。库克认为，这种短周期的快速实验方法“激发了公司的创新和创业精神”。
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Intuit公司的独特之处在于，公司允许员工把10%的工作时间花在他们想要进行的任意项目上。如今，Intuit公司把小型低成本实验变成了公司研发活动的核心，在任何有可能的情况下，公司都积极鼓励开展实验。当员工有了新创意的时候，他们必须通过追踪真实客户的反应来证明自己的点子确实有效，这种方法使得最优秀的点子自然而然地被筛选出来。正是通过这样的机制，Intuit公司研发出了SnapTax（一种通过摄像头或移动电话进行报税的软件）、SnapPayroll（一种让雇主可以通过移动电话给雇员发工资的软件）、Intuit健康借记卡（无力支付员工医疗保险费用的小型企业可以通过这一产品获得医疗保险）等好产品。
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很多时候，这样的实验可以发掘出产品的新功能。比如，Intuit公司的研发团队用各种实验性的具体问题来判断使用者的税务状况。根据使用者对这些问题的回答，软件可以自动建议使用者应该使用逐项扣减法还是标准扣减法来报税。实验结果表明，这个产品功能可以让使用者完成报税所花的时间下降75%，因此，Turbo报税软件的免费“联邦税版本”的所有后续版本都包含这个非常有用的功能。Intuit公司还给这个功能起了一个名字——“报税捷径”。
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此外，Intuit公司的研发团队还在报税软件中增加了“查税支持中心”的功能，用于引导客户顺利应对税务局查税。这个功能可以手把手地教用户如何处理查税问题，就像Intuit公司收到了税务局寄给用户的查税信函一样。实验显示，该软件增加了“查税支持中心”功能以后，更多用户开始在线填写报税表，或者完成了报税工作。库克说：“6年间，我们的客户转化率（进行多方比较后最终选择购买Turbo报税软件的客户人数）提高了50%。”
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此外，公司还鼓励员工对严肃的社会问题提出解决方案。其中一个例子是，公司的一个印度团队为印度的农民们提供了一种名为“FASAL”（印度语为“收获”之意）的服务。该团队发现，占印度总人口约1/2的农民中，有很多人的生活都十分贫困，甚至缺乏生存必需的资源。这引发了他们的思考：究竟如何才能改善这些农民的生活呢？
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针对这一问题，Intuit公司的研发团队进行了研究。通过观察贫困的农民们在田间劳动的情形和去市场售卖农产品的状况，他们发现，大部分农民只能去一个市场，或者只能去相隔较远的两个市场。在每个市场上，农民都需要通过一个中间商来得到自己农产品的价格。中间商坐在一块布下面，通过手势来传达价格，因此，这里完全没有透明的定价系统，这使得农民处于绝对的劣势。但是，农民们有一个有利的条件：他们有自己的手机。
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因此，Intuit公司的工程师们决定开发一种手机短信应用——FASAL，让农民们能够知道各个不同市场的中间商对农产品的报价。在短短几个星期的时间里，工程师们就对这个新点子进行了快速而直接的实验：他们手动输入短信，告诉120位农民哪家市场给出的农产品报价最优。实验成功了，农民们开始下载和使用这一应用。如今，FASAL服务已经帮助120万印度农民摆脱了贫困。
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库克说：“FASAL并不是一个慈善项目，我们是以做生意的方式来运营这一项目的，所以我们可以有效率地正面解决发展中国家的一个危害最大的问题——农村地区的贫困问题。我们鼓励员工走进现实世界，尝试通过快速、低成本的实验来解决我们能够解决的最大问题，其中包括社会问题。”
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目前，我们正和Intuit公司合作进行数十项实地实验，这些实验的结果将告诉我们哪些方式是有效的，以及这些方式为什么有效。我们相信，其中的很多实验最终能够帮助Intuit公司提高利润。Intuit公司是一家十分优秀的公司，因为实地实验的基因已经深深植入了公司的脱氧核糖核酸（DNA）。
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瑚玛娜公司的医疗服务创新故事
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另一家愿意进行实地实验的公司是瑚玛娜公司（Humana）。Humana公司以连锁疗养院和医院起家，如今已经成为医疗保险业的巨头。Humana公司的总裁兼CEO迈克·麦里利斯特是一位和蔼可亲留着大胡子的人，他说：“我总是想知道如何才能让事情变得更美妙。”现实中，麦里利斯特也一直在孜孜不倦地找寻把事情做得更好的途径。他的思考方式不是管理者式的，而是创业者式的，甚至有时候很像一名实验经济学家。一般人做决策的时候常会依赖自己的直觉，而麦里利斯特却喜欢遵从自己的反直觉。麦里利斯特说：“我总是试图找出哪些东西是可行的。人们总是喜欢假设这也不可行，那也不能做。但是，谁说这些事情是不能做的呢？我喜欢亲自论证它们的可行性。”
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比如，在Humana公司涉足医疗保险业之前，公司曾拥有大量医院和医疗设施，而当时麦里利斯特负责管理公司下属的医疗办公室。医疗办公室是赔钱的，而医院的药房是赚钱的，于是麦里利斯特想出了这样一个点子：将一些药房跟医疗办公室绑定在一起，看看有药房的医疗办公室和无药房的医疗办公室相比，盈利情况会有何改变。最后，这项实验的结果显示，有药房的医疗办公室的盈利情况更好。掌握了这样的证据以后，Humana公司把这种医疗办公室与药房绑定在一起的策略进行全面推广，取得了不错的收益。此前，Humana公司从未尝试过这种策略，医疗行业的其他公司也没有这样的先例。打破行业的规则和传统需要勇气，而实地实验提供的可靠数据能够给你信心，让你确信自己的想法是正确的。
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之后，Humana公司转型成为医疗保险供应商，麦里利斯特出任该公司的CEO，他开始在公司的其他策略的制定过程中也引入实地实验。作为医疗保险供应商，Humana公司给自己员工提供的医疗保险成本却太高，几乎失去了控制。究其原因，员工们未能很好地注意自己的身体健康是一个主要因素。麦里利斯特看重个人责任，所以他告诉员工们：“我不会对你们指手画脚，告诉你们应该做什么，不应该做什么。”但是，Humana的员工需要共同努力来解决这个问题。麦里利斯特在公司里开展了一项关于激励机制的小型实地实验。Humana公司向员工推出一个体重控制计划，在实验开始时和结束时，员工们将分别测量BMI（身高体重指数）。减肥成功的员工可以参加抽奖活动，中奖者可以获得一张10 000美元的支票。不出所料，这个体重控制计划在Humana公司里引起了不小的轰动，也确实有一些员工成功减轻了体重。
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上述体重控制计划只是一项非常小型的实验。如今，Humana公司正在进行一项大规模的实验。虽然麦里利斯特认为所有人都应该买得起医疗保险，但是，他也意识到医疗保险界存在这样一个严重的问题：官僚主义使得医疗保险公司没有动力投资于预防性的医疗服务。麦里利斯特认为，这个问题导致了“对医疗服务的欺诈、滥用，以及医疗资源的过度消耗”。面对“婴儿潮一代”的老龄化所导致的美国联邦医疗保险成本飙升的现象，麦里利斯特认为我们应该用一种更优化的方式来提供医疗服务——这种新方式着重于预防性地保护病人的健康，因为预防比治病更能够帮助我们节省金钱、拯救生命。
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在这样的理念之下，Humana公司最近提出了这样的口号：帮助每个人达到终生健康的目标。但是，如何实现呢？什么样的激励机制才能起作用呢？为了找到这个问题的答案，麦里利斯特雇用了一位名叫朱迪·伊斯拉埃尔的咨询师来组建一个“行为经济学组织”。我们有幸成为这个“行为经济学组织”的成员，并参与了实地实验和行为干预机制的设计过程。我们的研究目标是：在合理的成本范围内，找出哪些形式的干预手段能够最有效地帮助病人提高健康水平或稳定地控制病情。
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假设有一位患有心脏病的老人，他有美国联邦医疗保险。心脏病发作后，这位老人获得了合理的救治，并出院回家。但是不到一个月，这位老人就因为一些微不足道的小问题（比如，未能及时服用处方药）而再次入院。每次住院的平均费用约为10 000美元，此外，还有一些额外的费用，比如处方药、康复服务的费用，等等。数据显示，拥有美国联邦医疗保险的病人中，每5个人中就有1人会在初次入院的一个月之内再次入院，我们不难想象这样的情况会造成保险方的巨额医疗开支。从病人的角度来说，再次入院所带来的麻烦和痛苦同样也是巨大的。Humana公司的保险计划负责支出美国联邦医疗保险不予支付的医疗开支，因此解决上述问题对Humana公司而言是极为重要的。
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Humana公司对自己数据库中的病人进行了一番分析，共有200万拥有联邦医疗保险的客户投保Humana公司来获得额外的补充医疗保险。分析显示，这200万投保人中有很大一部分出院后很快会再次入院。Humana公司组建了一个分析团队，希望能通过建立精确的模型来解决这个问题。通过分析，这个团队得到了不少有意义的结果，比如，他们发现，有慢性健康问题（如糖尿病、肥胖、心脏病、肺炎、充血性心力衰竭等）的人占了上述反复入院人群中的一大部分。根据这一发现，Humana公司决定对出院后的病人进行后续跟踪随访。所有出院病人都会接到Humana公司的自动来电，被告知可以通过拨打免费电话获得医疗方面的帮助和建议。有慢性健康问题的病人将得到更高的重视，会有专门的护士致电他们，一步一步详细讲解康复治疗的步骤和注意事项，确保这些病人能够按时得到正确的护理。如果病人有多项慢性健康问题，公司还会派护士上门随访，监督和指导病人的后续治疗和复健。目前，有超过100 000名Humana公司的投保人享受了上述的特殊服务。
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通过随机对照实验，Humana公司发现，这种简单、低成本的主动干预措施（如护士上门随访服务）能够在帮助病人恢复健康的同时极大地节约医疗成本。目前，我们仍和Humana公司合作，我们相信一些简单的干预措施可以让Humana公司的利润额大幅提高。
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从医疗产业和医疗公司的角度而言，上述的干预措施是十分必要的。麦里利斯特说：“我们的行业一直以来创新力度严重不足，美国在科学技术领域富有创新精神，但是，在医疗业和保险业中，除了保险产品的创新以外，其他方面的创新严重滞后。我们正在试图解决这个问题，这样做既能控制医疗成本，又能够改善病人的健康状况。也许，我们通过实地实验取得的宝贵经验可以得到推广，在更大的范围内造福人类。”
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