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图11–3
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从上图中可以看出，两条曲线大约相交于15美元处。也就是说，实验显示，当奖励金额小于15美元的时候，先给顾客现金更能让他们出于互惠原则而选择填写调查问卷，即使是在奖励金额很小的时候（如1美元）。但当奖励金额大于15美元的时候，要求会员先填问卷才能得到钱的效果更好。
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更重要的是，实验结果显示，后付钱比随问卷寄送现金更加省钱。毕竟，只给填问卷的人发钱比给所有人都发钱更为经济。社会型对待组每收回一份问卷的成本是45.40美元，这是附随型对待组的两倍还多（附随型对待组每收回一份问卷的成本是20.97美元）。最终，社会型对待组的总成本（38 820美元）是附随型对待组（13 212美元）的近3倍。
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那么，寄送邮件的商家可以从这项实验中学到什么呢？如果预算只允许你为每份问卷花1美元，就把这1美元现金直接放入信封里。收信人（至少心肠较好的那部分收信人）会很高兴收到这1美元现金，并且会为了报答你而填写问卷。但是，如果你的预算较宽裕，可以为每份问卷花更多的钱，那么要求收信人寄回填好的问卷再给他们寄钱才是更好的策略。当然，这两种策略下寄回问卷的可能是不同的人群，我们猜测，对附随型对待法做出回应的人更有经济学家思维，而对社会型对待法做出回应的人则往往是出于非经济性的善意。
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隐性动机：日常生活中的经济学和人类行业背后的动机 [:1704597308]
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用框架效应提高员工的工作效率
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在第4章中，我们曾谈到这样一种现象：对同一种激励机制采用不同的表述方式（损失框架或获利框架）会对教师和学生的表现产生不一样的影响。对于以盈利为目的的企业而言，“框架”仍然是一种十分重要的工具。假设你是一位市场推广经理，你负责推广的产品是晴天牌防晒霜（防晒指数为50）。现在，你要考虑的问题是如何宣传和推广这一产品。如果使用“获利框架”进行正面宣传，你可能会说：“使用晴天牌防晒霜能够降低你得皮肤癌的概率”，或者“使用晴天牌防晒霜能够帮助你保持皮肤健康”。另一种选择是使用“损失框架”传递一些负面信息，比如，“如果不用晴天牌防晒霜，你得皮肤癌的概率就会提高”，或者“如果不用晴天牌防晒霜，你就无法保持皮肤健康”。
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同样，部门经理可以这样告诉员工：“如果你们今年能把产量提高10%，就会获得一笔奖金！”他也可以选择换一个说法：“如果你们今年不能把产量提高10%，谁都拿不到奖金！”那么，你认为使用哪种框架更能够激励员工努力提高产量呢？
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为了搞清楚这个问题的答案，我们和多伦多大学的谭继木·侯赛因一起来到了充满活力的现代化城市中国厦门。厦门地处中国的福建省，距离中国香港不远。
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厦门是很多大型制造厂商——如戴尔和柯达——的中国公司所在地。我们的实地实验为期6个月，实验地点是一家有20 000名员工的中国高科技公司，该公司主要生产和分销与电脑相关的电子产品。这家公司名为万利达公司，产品包括手机、数字化音频和视频产品、全球定位导航仪，以及小家电等。这些产品出口到世界50多个国家。
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我们的实验目的非常简单：看看简单地改变表述方式能否提高公司的生产率。为此，我们设计了两个版本的信件，分别发送给公司的两组员工。
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想象一下你是一名21岁的中国女工，名叫林丽。你在万利达公司上班，工作内容是检验电脑主板。星期一早上，你来到办公室，在桌前坐下，打开一盏雪亮的放大镜灯（就像牙医和手术医生用的那种灯）。你戴上一双轻质手套，拿起一块电脑主板，仔细检查，试图找出瑕疵。这就是你的工作内容，每天工作9个小时，每个星期上6天班，检查着一块块电脑主板。当然，你的工作是有工资可领的。
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有一天，你收到了一封来自公司管理者的信件。这封信的内容是这样的：“亲爱的林丽，如果你所在团队一个星期的平均生产率超过每个小时400件，你就可以每个星期获得80元人民币的奖金。”80元人民币约合12美元，对于一位中国的蓝领工人来说，这笔奖金还是不少的。在中国，当时工人的平均周薪为290~375元人民币。因此，即使对收入最高的工人而言，80元人民币也相当于他们周薪的20%甚至更多。参加这项实验的165名工人，完全不知道自己正在参加一项实验。
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看完这封信，林丽感到深受鼓舞，她赶紧回到工作岗位，脸上还带着笑容。另外一位年轻员工，他的名字叫子鹏，则收到了一封不一样的信件。这封信的内容是：亲爱的子鹏，我们将一次性给你320元人民币作为奖金。但是，如果你所在团队一个星期的平均生产率低于每个小时400件，你每个星期就会被扣掉80元人民币的奖金。”看完这封信后，子鹏也说不清自己是什么心情，但是他回到自己的工作岗位，充满干劲儿地开始工作。
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也许这样的框架让你想起了我们在本书第4章提到的情况，比如，我们告诉教师和学生们，如果表现不佳，就必须交还已经发给他们的钱，这样的激励机制可以提高师生们的表现。你可能已经注意到，这样的框架结合了“胡萝卜”（你将收到奖金）和“大棒”（如果你不提高产量，我们就没收奖金）。显然，这样的框架给人们提供的信息是混合的，而且我们是有意这样设计的。我们想要看看，被社会科学家们称为“损失厌恶”的现象，在一个现实的工厂里到底能起到怎样的激励作用。
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“损失厌恶”的原理很简单，如果我们觉得自己拥有某一样东西——比如，使用社交媒体的特权（如果你是一名不满13岁的少年），20世纪60年代的绝版唱片，我们的汽车、房子、工作以及奖金——一想到有可能失去这些东西，就会使我们相当不高兴。
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所以，回到万利达公司的实验：哪个团队的员工生产效率更高呢？是收到“胡萝卜”式信件的林丽，还是收到“大棒”式信件的子鹏？在给出答案之前，请先问自己这样一个问题：哪种表达方式更能有效地激励你，是损失框架还是获利框架？此外，如果你在一个团队中和其他人合作，你知道团队中每一个人的表现都会影响整个团队的奖金，那么你会在获利机制下更努力，还是在损失机制下更努力？
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我们的实验结果如下：总体来说，两种激励机制都能够提高生产率。对于团队中的员工来说，激励机制能够让生产效率提高4%~9%，而对个体员工来说，激励机制能够使生产效率提高5%~12%。考虑到我们所设置的金钱奖励的大小，这种激励机制的效果是十分可观的。更有趣的是，虽然个体员工对损失框架的反应并不明显，但是，团队中的员工却对损失框架的反应很明显（损失框架下的生产效率比获利框架下的生产效率高出16%~25%）。而且，你要知道，效率提高以后工作失误和次品率并没有上升。
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总体来说，我们的实验证明，万利达公司可以有效地利用框架来提高团队整体的工作效率。
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那么，这种激励机制带来的效率提高是长期性的吗？随着时间的流逝，效率会不会慢慢下降，工人们会不会不再对损失框架有所反应？我们的实验证明，其效果是长期性的。这项实验共进行了6个月，每个星期为一个周期，结果显示，损失框架确实能够长期提高生产率。
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显然，对损失的恐惧比对获利的向往更能够激励员工。也就是说，如果把“胡萝卜”包装成“大棒”，效果可能会更好。但是，谁愿意为使用“胡萝卜”加“大棒”的雇主工作呢？关于这个问题，我们认为，损失是生活的一个正常的组成部分，总有一些人需要承担损失。我们相信，损失是一种强有力的激励工具。很多公司用裁员和解雇来威胁员工提高生产率，但是除了这种极大的威胁以外，公司很少用损失框架来“包装”他们给员工提供的激励机制。
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当然，如果你是一名公司管理人员，你并不一定要使用实验中的这种略显极端的激励机制。请记住，实验的重点在于框架的运用。只要你能让员工从增产提效中得到好处，并且在表述的时候强调不提高效率会给他们带来损失，你就可以达到实验所描述的激励效果了。你并不需要用具有操控性的激励机制来恐吓自己的员工。
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隐性动机：日常生活中的经济学和人类行业背后的动机 [:1704597309]
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公司开展实地实验的三重障碍
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