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但是，假如雇员已经为同一个企业工作了一段时间，他对如何使用企业的各项资源就有了更专业化的技能，包括机械、专利技术、数据、软件和办事流程等，并且他与企业内外的人的关系也更加紧密。此时，老板就对这个员工拥有了额外的控制权，因为他掌握着“核心资源”，即这名员工在工作中需要使用并能够提高其生产效率的资源42。当老板解聘员工时，员工不但要损失未来的工资，而且以前在企业里形成的一些人力资本也将报废。相反，供应商通常不会在顾客关系上面投入太多的人力资本，对于“解聘”也不会太在意。
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很明显，这种关系的作用并不是单方面的。当员工被解聘时，他也给企业留下了需要填补的漏洞。如果接替者缺乏相应的技能，或者需要时间去熟悉工作环境，培养与周围同事的关系，那么员工就拥有对企业的反控制的力量。这意味着，在企业与员工的关系上，支配权力的分配取决于下面两个问题：老板要找人替代某个员工是否容易？员工要另外找一个类似的企业是否容易？员工的作用越难以替代，要另找一个类似的工作环境越容易，那么权力的天平就越是倾向于员工的一方。
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我们要介绍的就是这个有关企业与员工关系的理论。与其他理论一样，它是对现实世界的一种抽象，我们可以利用它来分析垂直集中型大企业内部的权力分配关系。由于企业采取垂直集中型的生产模式，它们往往都独立设计和管理自己的生产流程。大多数员工都只是负责操作流程中的某个特殊环节，容易快速培训上岗。但由于大企业彼此独立，整个行业没有统一的生产标准，员工的技能就不容易带到其他企业去，而且企业还通过内部岗位竞争相威胁，这些都降低了员工对企业的谈判能力。至于负责管理工作的员工，虽然他们能接触到更多的生产环节，但其技能同样缺乏通用性。而且，由于大部分企业是垂直集中的，新的中间产品生产商很难找到市场，离开企业的经理人在同行业里就不容易打开突破口。另外，如果他们真的想大干一番，打算筹集资金另外建立一个垂直集中型大企业，但由于他们长期依赖于原来的企业，自己本身并没有足够的财富、声誉和关系，恐怕难以得到金融家们的垂青。
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简单地说就是，雇员在企业外的机会很少。同时，由于缺乏竞争，企业并不需要激发员工的创造才能，可以把大多数工作设计成日常性的，使得员工不但在外面没有机会，而且很容易被替代。
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这样，在垂直集中型大企业里，核心资源并不是员工自己的人力资源，而是可以和员工分离的资产——房屋、厂房、设备、品牌、专利等——这些资产确保了大企业在市场上的牢固地位。企业业主和高层经理之所以对普通员工拥有更大的支配权力，就是因为法律赋予了他们处置这些资产的权力，并且可以比较随意地把员工和这些资产隔离开（也许，这可以解释为什么在当时需要劳动法来限制他们）。而且，由于没有生命的资产成了权力的来源，就难怪那些垂直集中型大企业无休止地扩大自己的规模。仅仅是由于对工厂的所有权，亨利·福特就可以自在地在公司发号施令，指挥很多他从未见过的远在天边的人，他的权威随着所有权与生俱来，根本不需要特意去树立。
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然而，当金融业得到发展，竞争降低了新公司进入产业的门槛后，员工拥有的“外部选择”就增加了，也有更多的机会获得原来由老板控制的核心资源，从而自己创业。垂直集中型大企业的解体也带来了更多的行业标准化，让员工的技能更具有流动性。同时，竞争的加强意味着工作不再是日常性的，必须激发员工的创造能力，才能让企业更有效率和活力。员工不再是履行日常事务的螺丝钉，而是可以改进公司业绩的重要资源。支配权力开始向员工转移。
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员工技能的重要性增强了，表现之一是企业管理层职位的大大增加。1983年，有10.6%的美国雇员被划分为经理，到2000年是14.6%，相反，像“操作员”、“制作员”、“劳力”这类雇员的比例从16%降低到13.5%43。现在人人都成了经理！
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我们引用的统计数据是以整个国民经济为背景的，因此经理人员的增加也意味着工作岗位在从低技能产业向高技能产业转移，同时，即使在某些产业内部——例如银行业——雇员里大学毕业生的比例在过去20年里也有明显增加，而出纳员——银行里最日常性的工作职位——所占的比例则持续下降44。
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有人提出的解释是银行的业务自动化水平不断升级（或者用术语来讲，叫“技能偏向的技术变革”），但是，自动化同样有可能降低对工作技能的要求——例如麦当劳餐厅里的收银机，屏幕上有各种食品的图像，可以减少对服务员的读写和计算能力的要求。
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我们给出的解释是：为了适应竞争，银行被迫改变经营战略。大体说来是这样的，在过去，银行的核心资源在于他们可以从存款人手里获得低成本的资金，然后以一个划算的利率水平把款贷出去，而贷款客户通常没有太多的其他选择。银行的股东拥有开业的特许权，他们是核心资源的所有者，而高层经理人则掌握着核心资源的使用权，从而可以支配普通员工。我们以贷款经理为例，尽管银行的业务需要贷款经理拥有正确地评价客户信用的技能，但是与银行拥有的资金相比，这种技能是次要的，离开资金，贷款经理个人的能力就毫无用武之地。而且，由于实行限制竞争的监管政策，在同一个地区相互竞争的银行不多，如果被银行解聘，贷款经理的技能更没有施展的空间。
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可是，放松管制的措施开始允许银行设立更多的分支机构，并取消了利率限制，而技术的进步使得存款人可以通过ATM（自动取款机）或者电话与银行开展远程业务，信用记录中介这样的新型机构出现了，打破了银行对于客户的信用信息的垄断。这些变化加在一起，严重地动摇了地方银行与原来的存款人和贷款人之间的固定关系。由于竞争，银行的核心资源——对客户的垄断权就贬值了。银行需要寻找其他的能够提高盈利能力的途径，而员工就成了关键。
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在个人客户方面，银行开始把日常性的工作，例如登记、审核一类的业务自动化，用机器代替人工来引导客户，同时，也开始重点关注一些高端客户，在这些客户来银行办理基础的存贷业务时积极向他们销售其他服务——例如房屋贷款等。由于所有的银行能提供的服务基本上是一样的，那么直接与客户打交道的员工就变得非常重要，他必须能准确地评估客户的经济实力，采取合适的推销手段，能够满足客户的具体需要。从事这样高级的销售工作的员工不能是只有高中文化的出纳员，他们需要有良好的教育背景，能掌握复杂的产品知识，可以为客户度身设计合适的服务条款，并且有优雅的举止和应变的才干来最终打动客户45。这些职位现在被称为客户关系经理或者账户经理，属于管理性的工作（尽管他们可能并没有下属），通常由受过大学教育的人来担任。这样，出纳员的日常性工作被机器取代，而非日常性的工作增加了，并创设了新的岗位。
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与此类似，在企业客户方面，面对激烈的市场竞争，贷款经理的职责不再只是控制资金流，而是需要有新的点子来设计服务方案，满足客户的需求。过去的粗放式贷款模式已经行不通，创新和客户化服务才能带来利润。同时，通过信用记录的软件系统，机器又取代了大量日常性工作。
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总之，员工的人力资本，包括他们的知识和客户关系，成了商业银行的价值源泉，这显著增强了员工的力量。处在第一线的员工与客户保持着良好的个人关系，他们在和银行谈判自己的待遇时就有了重要的筹码。有的银行要求这些账户经理与其他部门共享客户关系，交叉销售产品，但发现经常遭到员工的消极抵制，甚至离职并带走客户。而另外一些更明白事理的银行开始坐下来与经理们谈判，以分享他们的客户关系并许诺保护他们的“产权”46，这在过去是难以想象的。
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一些工作变得越来越简单化和自动化，而另外一些工作的地位却在上升，结果是导致了更高的“技能回报”。在美国，大学文化水平的人与高中文化水平的人之间的工资差距自20世纪80年代以来不断加大47。和我们一样，其他一些实证研究者也指出，差距扩大的原因不在于供求关系的简单对比发生改变，而是由于企业越来越依赖于人力资本48。
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重建雇主与员工关系
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竞争和金融市场的发展增强了员工的重要性，扩大了他的从业选择，从而改变了企业内部的力量对比。现在，企业主和高层经理面临着一个很大的挑战，那就是企业管理已经失去了传统的权威气氛，只有让低层经理和员工感到企业很有吸引力，他们不舍得失去现有的工作，才能重新找回权威。为此，企业的高层就必须保证工作的回报要优厚，责任要下放，并且把员工与员工之间、员工和经理之间的权益结合在一起。最近，有关企业管理的大部头著作都纷纷强调企业的面目应该更加和善、更加慷慨，原因恐怕就在这里。
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在过去，垂直集中型大企业必须通过复杂、臃肿的官僚体制来控制和激励下层经理。而随着企业的收缩和外在就业机会的增加，这样的体制变得不再必要，甚至可能有害了。我们又以银行的贷款经理为例，今天，美国各地的银行贷款经理都能够得到各种客户的基本信息，例如他们的盈利能力、资产情况和信用历史，所以，要想比别人知道得更多，他们就必须有进一步的行动：直接接触客户，收集数据库里没有的软信息——CEO握手的力度、自信心，员工对他的各种看法……最终，贷款经理的决定还需要获得高层的批准，也就是需要报告。我们介绍过，企业的官僚体制不利于软信息的传递（比如，你如何在报告里描述某位CEO握手的力度呢？），所以有的银行就干脆取消了全部中间管理层，把更多的权力转移到业务的第一线，企业组织因此变得扁平化和分散化49。
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组织的扁平化还有其他原因，由于建立在资本所有权基础上的集权化控制系统被削弱，高层经理不能再有效控制距离遥远的地方，他们如果不采取行动，权力就将被别人夺走。
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我们来看一个案例，有关所罗门兄弟公司（Salomon Brothers）的债券交易部门在20世纪80年代末到90年代早期发生的一些事情，这个部门拥有一批天才的交易员和“火箭专家”（指那些能够使用复杂的数学模型，在金融市场上发现盈利机会的博士们），而所罗门公司提供给他们的只有资本和名义。正像我们所说的那样，由于资本的成本降低，所罗门公司对于该部门的控制力就减弱了，不得不为他们支付巨额的薪水和奖励。
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1991年，该部门的一位职员在国债投机中出现了重大失误，所罗门兄弟公司为此遭到惨重损失，声誉也受到影响。公司甚至解聘了债券交易部门的领导约翰·梅里韦瑟（John Meriwether），但并没有起到杀一儆百的效果。一些天才交易员逐渐离职，加入了梅里韦瑟创建的新公司——长期资本管理公司（LTCM）50，而他们在1990～1993年期间曾经贡献了所罗门公司全部利润的87%。长期资本管理公司位于康涅狄格州的格林威治，被人形象地称为北方所罗门。当时，所罗门公司的CEO并没有认识到，人力资本的纽带要比所有权的纽带更加强大51。
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其实，债券交易部门本身只是在名义上属于所罗门公司，利用公司的办公室、名义和资本，然后把部分利润回报给公司。梅里韦瑟本人并不属于所罗门公司的最高管理层，但他受到员工的尊重，是该部门运转的枢纽，对价值创造起着核心作用。这样一来，他的人力资本成了部门运转的关键因素，负责制定投资决策和解决人际冲突，对这个团队的实际控制权就自然地落到他的手里。
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目前，企业组织的控制权越来越多地转移给那些有魅力和才华的个人，是他们把员工组织起来，而不是从前那些出资的老板或者高高在上的总裁52。已经明白了这个道理的CEO们开始更多地参与职位设计、激励安排和人际关系管理这些具体事项，密切员工与公司的关系，所有这些都要求他们脚踏实地地开展工作：高级经理必须从权力的天堂上走下来，否则他们将变得一无是处。
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知识产权会成为新的障碍吗？
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由于金融的发展，传统的公司资产更容易被替代，公司就开始创造一些新的资产，并给予保护和控制。知识、网络系统和新的交易方式的重要性日益突出，公司就利用法律方式来维护其产权。
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