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如果一位主管专找下属的缺点——例如我们的考评制度,这必将破坏主管与下属之间的团结。许多管理者虽然实际上已把考评制度束之高阁,但是他们仍然有敏锐的直觉。他们认为面谈考评是找下属的错误和缺点,因此对这种制度索然寡味。这种看法的确情有可原。病人找医生,医生的责任当然是找出病人的毛病,这原是自古以来医生和病人之间天经地义的关系。可是,如果将这层关系用到主管和下属之间,就有不伦不类之嫌,会造成双方无法合作。所以,管理者不肯运用考评制度是不足为奇的。考评制度的确是一种错误的工具,用错了地方,也弄错了目标。
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……有效的管理者,通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式,第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检讨下面的4个问题:
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1.他哪方面的工作确实做得很好?
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2.因此,他可能会在哪方面的工作做得更好?
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3.为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?
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4.如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?
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(1)如果愿意,理由是什么?
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(2)如果不愿意,理由是什么?
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这样的考评方式,显然与通常的做法不同。这套方式以当事人的长处为重心,以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点,只是视为他发挥长处和力求成就有效性的限制而已。[5]
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I 拆书家讲解引导
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在这个拆页中,彼得·德鲁克分享了他对管理者考评下属的想法。他认为,管理者考评下属或者进行绩效谈话时,更多地是在“找缺点”,而德鲁克建议应该努力“助发展”。
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问下大家,有多少人在使用某种形式的待办事项清单?
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恐怕大家都和我一样,早上坐到办公室,第一件事是打开清单或邮箱,查看哪些事要做,哪些事还没做好,然后开始工作。之后又被各种事情打断,常有紧急的事情需要救火……这样一天下来,通常事情办不完、事情不顺利、事情又增加了好多,心情会怎么样?焦虑和烦躁,对吧?
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现在,试着深呼吸,问自己一个问题:“目前什么事进展还不错?”来,想想看……
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我看到很多人露出了微笑。“目前还有哪些事急需做”与“目前什么事进展还不错”,这两个问题就和如同问下属“为什么没完成指标”和“你哪方面工作确实做得很好”效果是一样的。
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有人说,绩效面谈不是为了让下属心情好。没错。绩效面谈也不是为了让下属发现自己之前做得不够好,而是为了让他今后能做得更好;不是为了给他压力,而是为了实现工作目标。而德鲁克说,重要的是着眼于他的工作目标、他的实际表现,对比差异,寻找他的长处,追问怎么充分发挥他的长处……这样能更好地达到绩效面谈的效果。
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曾有一位总监跟我讲他经历过的一次绩效谈话,那是他入职新公司的第一个季度,他带领的团队因为处在磨合期,没有完成预定业绩。他说他进老板办公室时是很紧张的,准备了很多解释和表决心的话。但他完全没想到,老板问他的第一个问题是:“说说看,你的团队最棒的地方是什么?”……现在,他在那家公司干了快10年了,管的人越来越多,但他永远都记得那次绩效谈话。
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“你哪方面工作确实做得很好”,“什么事进展得还不错”,“你的团队最棒的地方是什么”,“你怎样才能充分发挥长处”……这些提问方式虽然不一样,但思路是一样的,都是为了促进他反思,帮助他成长。所以,在绩效面谈中,精心设计的提问能让下属更有信心、有动力、有方向,这是管理者非常有价值的能力。
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当然可能有人质疑,任何时候都不能批评或者指出缺点吗?当然不是。管理是一门手艺,不是一套公式。重要的是德鲁克给了我们很有价值的提醒,值得我们拆为己用。如果下属的缺点已经严重影响工作表现,那么就必须加以区分:他是能力有问题,还是态度有问题,然后运用不同的管理手段。这就是另一个管理话题了。
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A 学习者拆为己用
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拆书家:【A1】你最近一次与下属绩效谈话是什么时候?请想想,你的下属坐在你面前的时候,他心里更多的是忐忑不安,还是充满希望?谁能给我们分享一个案例。
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学习者:……(略)
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拆书家:【A3】以小组为单位讨论,在绩效面谈中有什么样的提问,就可以……?讨论时间7分钟,把小组讨论成果记录在一张白板纸上。然后我会请每组组长投票选出最实用的问题。
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学习者(十几分钟后,大家票选出较好的提问):
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我发现这段时间你在某方面进步挺大,你是怎么做到的?
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