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I 拆书家讲解引导
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在这个拆页中，彼得·德鲁克分享了他对管理者考评下属的想法。他认为，管理者考评下属或者进行绩效谈话时，更多地是在“找缺点”，而德鲁克建议应该努力“助发展”。
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问下大家，有多少人在使用某种形式的待办事项清单？
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恐怕大家都和我一样，早上坐到办公室，第一件事是打开清单或邮箱，查看哪些事要做，哪些事还没做好，然后开始工作。之后又被各种事情打断，常有紧急的事情需要救火……这样一天下来，通常事情办不完、事情不顺利、事情又增加了好多，心情会怎么样？焦虑和烦躁，对吧？
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现在，试着深呼吸，问自己一个问题：“目前什么事进展还不错？”来，想想看……
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我看到很多人露出了微笑。“目前还有哪些事急需做”与“目前什么事进展还不错”，这两个问题就和如同问下属“为什么没完成指标”和“你哪方面工作确实做得很好”效果是一样的。
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有人说，绩效面谈不是为了让下属心情好。没错。绩效面谈也不是为了让下属发现自己之前做得不够好，而是为了让他今后能做得更好；不是为了给他压力，而是为了实现工作目标。而德鲁克说，重要的是着眼于他的工作目标、他的实际表现，对比差异，寻找他的长处，追问怎么充分发挥他的长处……这样能更好地达到绩效面谈的效果。
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曾有一位总监跟我讲他经历过的一次绩效谈话，那是他入职新公司的第一个季度，他带领的团队因为处在磨合期，没有完成预定业绩。他说他进老板办公室时是很紧张的，准备了很多解释和表决心的话。但他完全没想到，老板问他的第一个问题是：“说说看，你的团队最棒的地方是什么？”……现在，他在那家公司干了快10年了，管的人越来越多，但他永远都记得那次绩效谈话。
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“你哪方面工作确实做得很好”，“什么事进展得还不错”，“你的团队最棒的地方是什么”，“你怎样才能充分发挥长处”……这些提问方式虽然不一样，但思路是一样的，都是为了促进他反思，帮助他成长。所以，在绩效面谈中，精心设计的提问能让下属更有信心、有动力、有方向，这是管理者非常有价值的能力。
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当然可能有人质疑，任何时候都不能批评或者指出缺点吗？当然不是。管理是一门手艺，不是一套公式。重要的是德鲁克给了我们很有价值的提醒，值得我们拆为己用。如果下属的缺点已经严重影响工作表现，那么就必须加以区分：他是能力有问题，还是态度有问题，然后运用不同的管理手段。这就是另一个管理话题了。
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A 学习者拆为己用
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拆书家：【A1】你最近一次与下属绩效谈话是什么时候？请想想，你的下属坐在你面前的时候，他心里更多的是忐忑不安，还是充满希望？谁能给我们分享一个案例。
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学习者：……（略）
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拆书家：【A3】以小组为单位讨论，在绩效面谈中有什么样的提问，就可以……？讨论时间7分钟，把小组讨论成果记录在一张白板纸上。然后我会请每组组长投票选出最实用的问题。
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学习者（十几分钟后，大家票选出较好的提问）：
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我发现这段时间你在某方面进步挺大，你是怎么做到的？
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你认为最近做得最成功的事情是什么？
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为了做到这些，你认为还需要哪些方面的提升？我在哪些方面可以为你提供支持？
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你的职业规划是什么？你想要什么，达成什么？
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你工作上的标杆是谁？
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说说你觉得上个季度工作中最棒的事。
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从项目/失败中，你学到了什么？
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你还可以运用哪些资源？
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现在做到这样已经很好了，你觉得还有哪些改进的空间？
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你的哪些能力能推动这些事情成功？
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