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无论是使用便签法做一个更优秀的高级学习者，还是参加拆书帮分舵的拆书课，你会发现，要做好自己的工作，为自己不熟悉的工作做准备，甚至为尚未出现的工作做准备，并非不可能，只要学会强化自己的职场核心能力即可。
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这世界变化太快，又何必弄明白。内功练好了，大可不必追赶时代，机遇会惠顾真正有能力的人。
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这样读书就够了：个人学习力升级指南 [:1704713331]
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这样读书就够了：个人学习力升级指南 拆解：如何管理下属？
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1973年，哈佛大学的麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇文章——《能力测评比智商测评更重要》（Testing forCompetency Rather than Intelligence）。这篇文章让麦克里兰成为公认的企业人力资源管理能力模型（也称作“胜任力模型”）创始人。
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40年来，能力模型已经广泛应用于人力资源管理，如定义岗位、招聘测评等。这里用最简略的方式介绍一下实际操作方法。
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首先，对各个岗位进行分析，确定各岗位所需的能力。任何岗位所需能力都不是单一的，而是多项能力的综合搭配。
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其次，对人进行测评，确定测评人员现阶段的各项能力水平。任何一个人所拥有的能力也都是综合的。
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最后，通过前两步工作，可以展开人力资源管理的选拔、考核、培养工作。
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拆书帮的独特贡献在于，给出了具体的提升某项核心能力的解决方案，以“体验+反思”形式培养人的特定能力，而且效果非常好。
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比如，某著名外资电子公司对大客户销售经理的岗位进行调研，明确了该岗位所需能力的搭配（见图9–1）。
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图9–1 大客户销售经理岗位所需能力搭配
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田野是该公司杭州办事处销售人员，这是他硕士毕业后的第一份工作，虽然工作经验欠缺，但3年来成长很快，业绩出色，尤其去年还拿下了两个大单。每季度的评比中，对他的评价也都很高，常有“善于学习”“擅长把握客户关系”“乐于帮助同事”等评语。
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公司在考虑破格提拔他做销售经理。
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但公司和他本人对此都很犹豫。公司担心会少一个优秀的销售人员，多一个不称职的销售经理。田野也觉得在团队中自己年龄偏小，在职时间也不算最长，平时和大家嘻嘻哈哈是一回事儿，真当了管理者，能否指挥得动大家，恐怕是个问题。
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公司安排对田野的能力进行测评。以下是他的各项能力得分情况（见图9–2）。
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图9–2 田野能力测评得分
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这样就可以看得比较清楚：田野基本胜任这项工作，但有几项能力是他的短板。若让他做销售经理，必须尽快安排学习，提升他的提问能力和辅导能力，不然提拔后这些能力一定会成为未来工作的阻碍。
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比如，田野的说服能力很强，所以他能够说服客户认可产品的价值。但是在管理工作中，尤其是像田野这种情况，被管的人比他的资历更深，而他仍然希望通过说服的方式来达到管理效果，这就很难了。
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田野升任经理后，他的团队有一位下属约翰。约翰一直有一个问题，就是他在联系客户方的时候，总跟自己最熟悉的那位对接人反复联系，比如采购经理，而同样是对采购有影响力的其他角色，像主管技术的副总、维修部门的主管等，他就不再联系了。作为经理，田野需要帮助他去认识到这种做法存在的问题，并且培养他跟客户方多个角色并行联系、并行推进关系的能力，以及有意识地分析不同角色之间关系的能力。
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田野发现了这位同事的问题，要跟他谈话。田野的做法是这样的：
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