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·谨防一切“专家”——特别是专家催化师！
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组织学习顾问
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一旦行动学习小组创建并运行了起来，小组成员投入到了对他们所选择的难题的行动和学习之中，这时就会产生另一个问题：组织或更为广泛的系统如何从中受益？
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除了从问题解决和项目工作之中所获得的实质性收益之外，瑞文斯用“乘数效应”来形容行动学习者解决他们的问题，并且在一个更广泛的“学习社区”内将所学进行分享的现象（Revans，2011：70-73）。这是怎样形成的呢？
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瑞文斯在对他与一家比利时公司的经理人员一起工作的情形进行反思时，讨论了沟通困难以及获得高层支持的问题，而这对于系统变革来说是至关重要的。为了应对这些困难，他提出了由小组之外的人员组成“关键小组”的建议。这个关键小组的成员最有可能受到行动学习小组所提出的行动的影响，而且，如果没有他们，行动计划就可能失败（Revans，1971：80-94）。之后，他将其称为支持体系，由发起人、委托人、委托小组以及一些“支持性部门”所组成（Revans，2011：21-39）。这些支持体系不仅为行动学习的过程提供支持，而且还会促进组织学习。
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很显然，瑞文斯明白，如果没有这种来自于领导层的支持，而是将对组织产生影响的期望全部压在个别小组成员身上，这个期望未免有点太大了。然而，目前尚不清楚他希望谁来承担组建关键小组以及引导支持性部门的任务。在一些项目中，他自己来做这项工作，或者是第一时间邀请他的管理开发人员来承担这项工作。他的基本立场是，从最高层开始，所有经理都应该来承担这个营造学习社区的责任。因此，在他为一个具有学习能力的组织所描绘的蓝图中，他的第一个秘诀是：“首席执行官要将发展组织学习系统作为其首要职责”（2011：117）。
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人们有时会认为，瑞文斯关于组织变革和组织学习的抱负给了参与者太多的压力，或者是这件事情太困难了，是在耗费时间。此外，“组织变革”并不像瑞文斯设想的那样主要是个理性的过程，组织学习是一个复杂而有争议的问题。随后，鉴于已经有如此多的变化，一些行动学习实践者认为，我们真正需要的不是更主动地去承担，而是更多对于意识和批判性评估的反思（Rigg，2008）。在第6章，我们要讨论的批判式行动学习发展的重要性，正是这种关注点发生转变的一部分。
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有些项目的关注重点是行动学习小组的催化，并且只关注那些解决“自己的工作”问题的小组成员的发展。在这种情况下，注意力可能会集中在小组内部面对面的催化过程，而对组织的行动和学习则几乎不关注。这就需要用一种不同类型的催化过程，促进行动学习者和那些负责系统整体方向的领导者之间开展深度汇谈。
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这就是行动学习催化师的三个任务：为小组提供引导和支持，促使领导层参与进来，并促进前两者的深度汇谈。在这些任务中，与小组一起工作最为熟悉，但可能其要求是最低的（见图2-2）。
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图2-2 促进组织学习
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专业学习
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正如图2-2所示，行动学习催化师角色的第三个方面包括组织学习，但也可以扩展到更为广泛的专业学习的开发。虽然在某些情况和条件下，人们可能会感到组织发展有些太困难，或者超出了他们的职责，但是更为广泛的专业学习的责任不应该说是超出了任何实践者的职责。
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从事行动学习的人，往往是技术熟练，或者是对专业机构、论坛、网络和实践社区具有忠诚度的专业人员。“知识工人”和其他专业人士倾向于在网络、实践社区和同行论坛上补充和更新他们的知识。非正式的专业会议和网络在传播和分享学习收获方面扮演着重要角色。在这里，人们不仅就最佳实践达成共识，而且可以分享那些不能转化为程序性知识的隐性观点。另外，许多商业和职业行为有关注职业道德和职业发展的传统。一些专业协会和学术机构能够尊重、承载和维护这个传统。这些机构本身可能就是学习资源的重要提供者，而且常常是非正式论坛和网络的组织者。
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这些正式和非正式的聚会创建了一个广泛的专业学习机会。对于行动学习小组成员和催化师来说，一个重要的任务就是将关注点从行动学习转移到这些更广泛的影响范围中。相比于试图与抵制新知识的高级经理人员进行交流学习来说，这很可能会被证明是一个更加容易、更加自然的新知识传播路线，因为经理人认为，这些新知识与他们现行的理解相冲突。然而，这应该是组织发展的各项努力的补充，而不是取代。正如瑞文斯在他对于学习型组织的最简洁的总结中所说，高层管理者通过自下而上传达给他们的信息，变得更为明智：“自下而上的质疑加速了上层智慧的提升。”
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组织和专业学习的发展给行动学习催化师适时提出了挑战。在当今的许多实践中，行动学习已成为一种个人发展的方法，类似于教练法或导师制，它的唯一区别是在“小组”中来完成的。瑞文斯也指出了这一点。而且，行动学习就其自身来说，不太可能带来瑞文斯所寻求的在组织和社会中的系统性改善。正如Donnenberg所认为，这种具有个性的行动学习与更为广泛的学习是相对立的：“个人主义的学习不利于产生相互之间的连接……在一家有着许多亚文化的医院组织中，亟须在整体上努力为患者服务”（Donnenberg，2011：301）。然而，对于任何行动学习催化师来说，实现这一连接和整合是一个令人生畏的挑战。那么，如果行动学习愿景中不包括这方面的内容，会发生什么呢？在第5章中，我们会再次回到这个重要话题上。
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行动学习催化秘籍 [:1704735605]
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行动学习催化秘籍 自我管理式行动学习
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我们可以没有催化师吗
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瑞文斯对于小组催化师的警告带来了一个明确的问题：我们可以没有催化师吗？
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因为瑞文斯对小组在一开始时需要外部催化师方面做出了让步，许多催化师认为，任务的关键是使小组能够学会自我催化。一旦小组学会了自我催化，外部催化师就应该离开小组。但是，尽管许多实践者支持这个理论，但他们最终还是会待在他们的小组之中，并且明显地不愿让自己成为多余的人。Nancy Dixon非常明白地描述了这种现象：
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理想情况下，催化师会先示范技能……一段时间后，当小组成员自己接过催化师角色时，催化师就要尽快退出这项工作。然而，现实情况是，催化师和小组成员都倾向于保持现状。对于催化师来说，很难放弃这样一个被看作“聪明且有洞察力”的有吸引力的角色。特别是当别人事后来到你身边说“对于你在小组中所说的话我很高兴”，或者“我不知道你对于刚才那个掠过其他人脑海的事情是如何看待的”。谁不想一直扮演这样一个有价值的角色呢？
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（Bourner，2011：114）
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自我管理式行动学习（SMAL）的案例始见于Tom Bourner及其同事们的论述之中，Tom Bourner已经在许多大型的、涉及数百名经理人员的项目中证明了其有效性（Bourner，2011）。自我管理式行动学习的做法对于瑞文斯关于同伴学习过程的愿景来说，可以说是最真实的。它的特色在于：