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矛盾的是，我们很明显需要一些人将行动学习引入到新的团体或组织之中。在早期，瑞文斯自己这样去做，但随着行动学习理念的传播，如何完成这些行动学习的介绍和归纳过程呢？他使用了助产士这个术语——从字面上看是指帮助接生的人——强调这个角色在孩子出生前和出生过程中是需要的，但一个健康的孩子生出来之后，这个角色就不再需要了。然而，正如我们在前一章中所说的，他认为这项工作最好是由组织内部的一位开明的经理人员来承担，而不是邀请任何专业的催化师。
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助产士角色是行动学习催化师三个角色中的第一个（见第2章中的图2-1），并且与第三个角色——即组织学习顾问——这个角色密切相关。而且在许多方面，第三个角色的成功是最重要的，而它的成功则取决于助产士角色所做的铺垫，助产士角色在设计行动学习项目时，必须将组织学习考虑在内，而这种可能性在很大程度上取决于整个过程的开始阶段的工作是否成功。
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正是行动学习启动者首先将行动学习理念的种子播种了下来；是他定下了基调，界定了概念并展望了行动学习的抱负。正是在早期的工作阶段，与高层管理者、领导者、委托人、发起人和其他利益相关者的关系就已经形成了。与其他关键小组和支持性部门一起，正是在这些人身上，组织或系统对于行动学习的支持体系就已经建立了起来（Revans，1971：80-94；2011：39）。
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很明显，这些人和小组所做的艰苦的工作，正是行动学习得以成功的关键，其中包括所获得的组织学习。正是这些小组之外的人的影响及其活动，形成了瑞文斯所描述的“乘数效应”，而这种效应是在更为广泛的“学习社区”之内共享的结果（2011：70-73）。
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助产士角色包括了一个重要的设计元素。在所有的可能性中，客户所寻找的正是这个角色的人，以提出行动学习项目的设计。这个设计角色很容易被低估，因为他所做的工作就是将行动学习看似简单的原则在复杂的背景之中进行翻译而已：人们怎么被邀请并找到自己加入小组之中的方式？谁会被选中并受到邀请？如何选择挑战和问题？如何评估过程？如何共享学习？在所有这些问题中，最重要的可能是细节。正是在这一点上，行动学习的基本意图和价值观会遭遇到组织现有文化和价值观的抵制。
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为行动学习创造合适的条件是作为助产士的行动学习催化师的关键任务。要完成这项任务，需要提出如下问题：
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·该组织或系统对行动学习的接纳情况如何？
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·高层管理人员支持吗？
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·如何让人们意识到，如何邀请和招募人员？
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·如何选择难题或挑战？
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·参与者中有委托人、难题发起人或指导人吗？
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·行动学习项目的进行过程中会有一些支持性的活动吗？如参观、与外部人员的会议或研讨会等。
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·对行动学习小组所形成的行动计划如何跟进？
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·如何在更宽泛的组织或系统中分享学习成果？
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这些问题反映了一个成功的行动学习项目启动时会涉及哪些基础工作。所有这一切都是在催化师进入到团队引导者角色之前就会发生的。如果这些做好了，那么团队引导者的任务就会变得更加容易。如果这些准备工作没有做好，那么行动学习就不能达到预期的效果。
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本章对这些问题进行了回顾，并对这个行动学习启动过程进行了策略性概述，而且指出了更为详细的设计工作所涉及的进一步的资源和活动。
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行动学习催化秘籍 组织准备度
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组织准备度可以用下面两个提问简单地表述：
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·你真的想做这件事情吗？
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·组织做好了对行动学习的准备了吗？
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一个理想的组织准备度是这样的：有足够的开放度和支持度去为行动学习提供空间，允许其成长；同时，对于现状进行了充分的挑战，以激发学习和变革。
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行动学习并不适合每个人，也并非必然适合所有组织及其所处的所有阶段。如果在你的生命中有很多事情要做，那么现在可能不是一个明智的时间点。已经做了大量培训的公司并不需要接纳行动学习。行动学习需要与有意愿的人一起来处理重要的组织难题和机遇。你现在明白了吗？如果一个组织或系统的氛围和文化对行动学习存在着抵触，或者并不能给行动学习的有效进行提供足够好的条件，那么可能更好的办法是在系统之外寻求可选方案。
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现实中存在这样一些情况，在企业的创业阶段，行动和学习几乎是不受限制的，是一种很自然的工作方式，行动学习在这种情况下是自然而然发生的。当人们发现问题时，就指出来，并积极为他人提供帮助。在这种情况下，人们在愉快和兴奋的氛围中工作。在这种氛围中，当需要的时候，大家肩并肩地一起战斗，每个人都和大家分享学习成果，共同进步。然而，这种理想状态往往不会长久。随着时间的推移，组织规模变得更大，产生了更多的管理工作，人们往往会失去行动和学习的自发能力。他们变得更为正式，要想创新需要先获得许可，同时可能会因为犯错而受到惩罚，因此，每个人都越来越变得不愿冒险。如果事情还没有变得太糟，高层管理人员还有敞开心扉、开诚布公的意识，那么，行动学习就可以让组织放松下来，并鼓励人们用新的工作方式进行创新和尝试。
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