1704736714
在决定组织环境是否适合行动学习时，可以考虑以下问题：
1704736715
1704736716
·行动学习适合组织目前的发展阶段吗？
1704736717
1704736718
·员工愿意拥有更强的主动性吗？进一步说，他们愿意具有企业家精神，去冒险，像干自己的事业一样来开展工作吗？
1704736719
1704736720
行动学习的组织准备度问卷将帮助你评估目前的情况（见图3-1）。你可以使用该问卷来帮助自己思考，也可以与同事一起去检验和判断行动学习在目前的情况下是否适合，或者你也可以把该问卷作为一个调查工具来评估任何团队、项目、部门或社区开展行动学习的可能性。
1704736721
1704736722
1704736723
1704736724
1704736725
图3-1 行动学习的组织准备度问卷
1704736726
1704736727
资料来源：在Pedler的许可下重印（2008）。
1704736728
1704736729
1704736730
1704736731
1704736732
行动学习催化秘籍 [:1704735611]
1704736733
行动学习催化秘籍 得到高层的支持和承诺了吗
1704736734
1704736735
如果得到高层的支持，行动学习就可能会给员工及其所在的组织带来最大的正面影响。行动学习的组织准备度问卷有助于评估所选择的组织的气氛或氛围，但谈到员工对行动学习的感兴趣程度、高层管理者的支持和承诺度时，还有一些其他问题也需要考虑行动学习如何能够：
1704736736
1704736737
·支持企业的愿景和目标？
1704736738
1704736739
·为组织难题和课题提供解决方案？
1704736740
1704736741
向高管人员推销行动学习往往包括提供一个成功的商业案例。第三个问题可能需要进行估计，而不是直接回答：
1704736742
1704736743
·他们在何种程度上愿意发起变革、进行尝试及对现状提出挑战？
1704736744
1704736745
得到系统中高管人员的支持和承诺，对于达成组织学习的愿景来说是必要的。如果没有这种支持，行动学习也可以在组织中发生，但效果往往被局限在小组之中，并且局限在他们的个体层面。在某些情况下，行动学习甚至可以在高层管理者不知情的情况下发生，正如在专栏3-1中的“背阴面”案例所示。在这个案例中，行动学习努力躲避高层的视线，甚至可能会被认为不符合他们的想法。然而，即使在组织的背阴面，行动学习仍然可以找到一席之地，至少对于个人来说是有价值的。同时，尽管领导者被蒙在鼓里，但这个“颠覆”活动给组织带来的价值至少有两个方面：首先，也是最为直接的，它帮助公司留住了员工；其次，较为间接的是，因为所有的组织都必须随着时间的变化而进行变革，行动学习成了一个明确的指标，表明这家公司需要学习在这方面如何去做。问题是，如果董事会对事情一无所知，他们怎么才能从中学到东西呢？因此，助产士的一个关键任务是，与系统中的领导者建立关系，并将其作为行动学习准备工作的一部分。如果高层从一开始就参与进来，组织产生变革和学习的可能性会大大增加；然而，这可能是这个工作中最困难的部分（见专栏3-2）。
1704736746
1704736747
专栏3-1 案例：处于“背阴面”的行动学习
1704736748
1704736749
一个大型国际性家族企业的管理发展经理，担心近期的毕业生招收问题。随着公司的发展，公司的管理风格并没有改变，并且有时会被人私下用“封建”来形容。
1704736750
1704736751
来公司才几个月的几位新进毕业生来到管理发展经理面前，讲述了他们对于工作和老板的担心，以及他们是如何被对待的。该经理决定在其主管不知情的情况下组建一个行动学习小组来帮助七位情况最糟糕的学员。在第一次会议上，在讨论了基本规则和保密原则之后，所有在场的人都说他们想离开公司，并要求小组和这位管理发展经理切实帮助他们实现这个目的。
1704736752
1704736753
在进行了八次每两周一次的会议之后，两位新来的毕业生确实离开了公司，但其他人通过调整部门、寻找新项目和新伙伴的方式，工作情况得到了改善。这一切都发生在组织的“背阴面”——是高管未知的，也是未经批准的。
1704736754
1704736755
专栏3-2 签约的Casey
1704736756
1704736757
David Casey是一位聪明的行动学习实践者。他煞费苦心，保证迈出的第一步就是正确的。在一个实例中，他谈到了与高层管理团队一起开的一次启动工作会。这一天，时间已经很晚了：
1704736758
1704736759
经过深思熟虑之后，在第十一个小时的最后一分钟，我拒绝开工作坊。我的决定引来了高层的不满，首席执行官一直在骗我，这很清楚——他根本无意与他的同事们一起工作，完成关于他们是如何共同工作的这个课题。
1704736760
1704736761
（Casey，1993：33）
1704736762
1704736763
在第二个不同的案例中，他讲述了自己是如何坚持一个关键性的提问的。这个提问对于客户来说是非常令人沮丧的，但最终带来了一个重大的突破：