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在近8个月的时间里，我在组织中坚持问“小组的目的是什么”这个问题，让他们的神经变得很紧张。在这种紧张中，两位小组成员集思广益，想出了四个非常清晰而重要的分目的……这很快使得整个会议的效果得到了极大的提升。
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（Casey，1993：50）
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Casey坚持让自己的提问得到回答，因为他知道，如果行动学习需要的条件被忽视，如果行动学习在高层不受欢迎，那样就不太可能实现更大程度的学习了。在这种情况下，组织的创新也不会长久。
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行动学习并不是魔术子弹。只有当发起人对它有很好的理解时，并且当行动学习被拿来与发起人的战略议题相结合时，才能够有效地开展。在现代石油银行案例中（见专栏3-3），由于内外部环境的因素，公司承受着巨大的变革压力。
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专栏3-3 案例：现代石油银行
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现代石油银行（以下简称“现代”）的状况在2000~2001年达到了低谷，其原因主要有：高成本的业务结构、不可预知的就业状况、持续的坏名声以及不利的外部经营环境，例如对海外市场的开放、国内市场激烈的竞争。结果，该公司面临着4.517亿美元的债务，这是最糟糕的财务状况。这种状况导致了股东和公众对公司信心的急速下跌。2002年，为了应对这些基本问题，他们引进了行动学习，将其作为一种改变工作方式的创新管理工具。之所以会引入行动学习，一个主要的原因是当时的CEO（2010年8月退休了）在他早些年曾在美国金融机构参加过行动学习。
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现代的行动学习是由最高管理者发起的，但在后来的几年中，为了实现旨在使他们成为“韩国最高效的炼油和营销公司”的“2012愿景”，员工的团队活动成了中心。该公司使用了一个自创的词汇：“Let’s”（learning by executing together for solutions），这是为始于2006年的行动学习所起的一个新的品牌名称。该公司的行动学习涉及大约100~150个团队，每年有四个项目，从开始到2009年，总共有2000个项目，并创造了2.5亿美元的利润。作为补偿，该公司进行了一个年度行动学习会议，对最佳实践进行分享和奖励，并且，会拿出财务收益的3%（多达50000美元）奖励给表现优异的团队。
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为了详细而准确地说明什么是行动学习，该公司为Let’s参与人员制作了一个手册，使参与者在解决问题的过程中使用同样的语言。Let’s手册的内容包括：公司自己关于行动学习的定义及其目的、Let’s流程、项目的选择、问题解决过程中的工具（例如，SWOT分析）。通过选题过程，发起人和学习团队就行动学习项目的产出达成了共识，并且，发起人也清晰了自己想从项目中获得什么。同时，团队领导也被委任担任学习教练，以便于他们能在小组中提高催化型领导力。
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这些努力的结果是，现代在2007年成了客户满意度排名第一的能源公司。更重要的是，2002~2009年，公司在经营业绩方面取得了长足的进步，包括：①他们的信用评级从BBB提升到了A0，②债务从430%下降到了186%，③累计利润增加到16.8亿美元。绩效提升团队的负责人目睹了“虽然所有的这些绩效指标可能不仅仅是行动学习的结果。然而，随着行动学习的推进，组织的员工能够提升解决问题的能力、与其他部门协同工作的能力、准确发现客户需求的能力，以及对竞争对手做出迅速回应的能力。”
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资料来源：本文的使用获得了Cho和Bong的许可（2011）。
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行动学习催化秘籍 设计行动学习
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很显然，高级管理层的目标对于行动学习的设计有着重大的影响。一旦理解了战略，对支持程度进行了评估，就该考虑一系列的设计问题了。
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·导入或筹备会议；
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·招募小组成员——招募愿意试错和对学习持开放心态的人；
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·组建由固定成员组成的小组，关注成员的难题或任务——支持性行动、反思和学习；
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·招募那些想要大家帮助来解决难题、应对挑战或机遇的委托人；
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·寻找支持小组成员解决这些难题、挑战或机遇的发起人，他们愿意帮助小组承担责任并对成果进行评估；
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·选择行动学习催化师，并提升他们的能力；
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·举办会议，使小组与整个项目之间建立联系；
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·评估。
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这些事情如何发生，或者是否全部会发生，取决于行动学习项目的规模和复杂性。然而，所有的这些问题都是助产士这个角色可能会被问到的。这个列表所列的问题并不完整，但也显示出了启动者角色在设计时所需要考虑的要素。有很多的资源是关于这些设计要素的，在网上以及不同书中都有——例如，可以看Pedler（2003）、Edmonstone（2003）以及McGill&Brockbank（2004）的书。在这里，我们将重点更多地放在行动学习设计的战略方面，特别是提升一个意识，即行动学习与具体组织环境要相适应。
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