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“行动学习项目”这个术语可能会产生误导，因为它意味着一种有序的和可预见的事件序列。然而，行动学习很少是以这种方式开展工作的。相反，它往往是突发性的，随着时间的推移，新的关注点会不断产生。尝试和确定之前形成的每一个条目，敲定每一个细节，从而扼杀了所有自发产生的新想法，这是非常错误的。项目设计的目的是，满足项目有效开展必须具备的一个最小的临界条件，即满足协同工作所需的最小——而非最大——的结构、规则和程序。
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一个类似于图3-3所描述的项目可能会引发许多问题和冲突。这些问题和冲突可能涉及对新形成的结构逻辑的质疑、高级管理人员优先级的争论、关于新举措的建议等。这些问题和冲突的出现可能是一个项目正常运行的反映。这些质疑、建议和扰动是形成新的工作方式的基础。所以，当这些质疑、建议和扰动出现时，我们需要采取好的应对措施。
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不适当的应对措施包括：无视、嘲笑、压制和不让上级知道。这可能是一些管理者的习惯性反应，因而预测这种可能性并做好预案是非常重要的。这也是作为项目设计师的助产士的一个关键角色，但它同时也是催化师从项目启动者角色到第5章所描述的组织学习顾问角色的过渡点。这能够促进有关项目设计的分享，同时也能够维持更为广泛意义上的小组。
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行动学习项目应该是组织中一系列其他规划和学习活动的组成部分。任何希望成为学习型公司的组织都会有一个周期性的循环，站在未来的目标和方向规划的战略高度看待学习。关于“学习架构”的观点将在第5章中进一步讨论。
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行动学习催化秘籍 评估行动学习
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最大的危险不是我们的目标太高，我们错失了；而是目标太低，我们达到了。
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——米开朗琪罗（Michelangelo）
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评估是一项重要的活动，需要从一开始就规划好。从评估中得出的数据是学习的主要来源，一个经验法则是，你应该在这项活动上花费你的时间和资源的10%。整本书都是基于评估来写的，但这并不是我们目的，评估活动可以在本书的各个章节中找到。例如，这里的组织准备度问卷被用作一个预测，也可以用作一个后测。第4章中的小组会议回顾表是检查小组进展状况的方式，第5章讨论了在组织层面上评估学习的各种方式。
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评估意味着为一件事情赋予一个数值。说起来容易，但做起来经常很难。相比于在较高层面进行评估来说，在个人和小组层面上评估学习要更容易一些。这些小组中发生的哪些行动和学习能够为组织层面带来益处呢？我们怎么知道这个部门或组织的转变是由于这个小组的行动呢？有这么多的中间变量，同时有那么多其他事情正在发生，以至于对这些方面的衡量通常必须依靠舆论或者推测。
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然而，在评估系统成果时，与这个难题相并行的是，发起人经常存有对行动学习的巨大期望：
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·“我希望人们会更少提出要求，更主动，更能担风险。”
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·“我们如何与低工资的竞争对手竞争？只有通过改变，只有通过发展更为创新性的文化。”
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·“我们失去了公共服务职业道德，这对我们来说是很重要的；我们必须重拾公共服务职业道德，或者重新创造它。”
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甚至
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·“我不知道，我只知道我们需要一些新的东西……让我惊喜的东西！”
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虽然好的评估不需要精心设计，但为保持它简单而有效，就需要做出努力。除了上面所讨论的任何技术上的困难之外，这是因为评估也是一个政治活动。评估是关于判断的，这是以好与坏、更好与更坏的细微区分为基础的，并且会包括这些区分在内。这些判断的变化取决于你的立场是什么。不是所有的东西都具有强烈的政治色彩，但所有的组织环境在一定程度上都是有政治性的。
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对这一点一个对策是采取利益相关者的评估方法，询问所有的利害关系人，他们想要的东西是什么。这在许多行动学习情境中是比较好的做法。这意味着要求人们提出他们的测量值标准：你的“成功标准”是什么？个体行动学习者、小组、发起人、委托人或高层团队可以使用专栏3-5中的简单大纲来进行评估（适当调整一下措辞）。
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专栏3-5 行动学习的成功标准
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回顾行动学习所要改善的情境……
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1.你如何识别进步？当情境发生改变时，你将如何知道呢？（请尽可能具体。）
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2.谁是这个情境的主要利益相关者？他们中的每一位如何识别进步？
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（i）
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（ii）
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